ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11019
Скачиваний: 6
В.А. БАРИНОВ
АНТИКРИЗИСНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
4
ВВЕДЕНИЕ
Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего
отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили
в сложное финансовое положение большую часть предприятий различных организационно-
правовых форм.
Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и
поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции прицел и к
ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-
монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспособность и
последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом (рассмотрения в
арбитражных судах. Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и
обеспечивать финансовую устойчивость своих предприятий.
Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием обусловлена
природой проводимых в России экономических реформ. Использование института
банкротства позволяет не только перестроить работу самого предприятия, но и улучшить
финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем
неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как
инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной
перестройки российской экономики. В связи с этим проблема формирования механизма
банкротства, неминуемые издержки данного процесса являются обязательными атрибутами
переходной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в
России. Если цель создания механизма банкротства — переход к новой структуре
экономики, то критерием служит минимизация издержек при переходе. Такая постановка
задачи управления ориентирует на создание структуры, обеспечивающей эффективное
функционирование экономики России на рыночных принципах. Сечь идет о реформах как на
уровне государственного регулирования экономики, так и на уровне предприятия, т.е.
менеджмента. Ключевой задачей государственного управления экономикой в этом
направлении является создание условий для эффективного хозяйствования предприятий.
Главная задача руководителей предприятий — организация такого менеджмента, который
будет эффективен в условиях ограничений, диктуемых полномасштабным действием
механизма банкротства.
Уже получены определенные положительные результаты. Наиболее существенные из
них зафиксированы в промышленности: удалось не только преодолеть спад, но и обеспечить
увеличение объемов производства. В 2000 г. прирост объема промышленной продукции по
сравнению с 1999 г. составил около 9%.
К сожалению, восстановление прежних позиций отечественной промышленности по
объемным показателям пока не сопровождается существенным улучшением платежной
дисциплины.
Вместе с тем 2000 г. побил все рекорды по количеству инициированных дел о
несостоятельности. Если, по оценкам экспертов, за предыдущие шесть лет арбитражные
суды рассматривали в среднем за год около тысячи таких дел, то в 2000 г. их число
превысило шесть тысяч. По оценкам Федеральной службы России по финансовому
оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел
могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная
причина такого положения состоит не в массовой реструктуризации предприятий под
условия рынка и не в том, что заработали механизмы конкурентной борьбы. Причина более
прозаична: не создана инфраструктура реализации механизма банкротства, модель удаления
из экономики неэффективных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О
несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и
кадровых составляющих.
5
Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием
методического обеспечения применения процедур несостоятельности, а с другой —
недостатком арбитражных управляющих.
В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме,
представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в
иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима — устойчивое финансовое
положение.
Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой В
зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной
литературе — антикризисным управлением.
Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступившего кризиса,
либо управление, которое должно способствовать выводу предприятии из этого состояния.
Вместе с тем антикризисное управление необходимо трактовать выше, т.е. точно
представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате
такого управления. Прежде всего речь идет о состоянии, при котором предотвращается
неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Иными словами, антикризисное
управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-
процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности.
С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать предприятию
условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного
преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать
достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее
создании и сбыте.
Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым
ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу
банкротства.
В первую очередь мы рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой
банкротства предприятия; а затем проблемы повышения его конкурентоспособности. Такие
проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:
1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение
оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие
признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких предприятий, по
нашим оценкам, в Российской Федерации около 30—40%; это и основном государственные
или бывшие государственные предприятия);
2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2—6 раз за
год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими
расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы,
возникшие, как правило, за последние 3—5 лет).
Типичные признаки критического состояния таких предприятий следующие:
1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение
процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);
2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом
может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое
неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.
В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и
банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления
перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро
реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы;
нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др.
Главные причины во втором случае — болезнь роста: отставание системы управления и
других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой
фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной