ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11029
Скачиваний: 6
6
или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения;
непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей,
когда рентабельность составляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному
цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится
считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять
десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько
система и устойчивое развитие.
Иными словами, финансовое неблагополучие — это результат плохого управления
предприятием и непрофессионального менеджмента.
Возникает вопрос: что и как нужно делать предприятию, чтобы выйти из критического
состояния?
Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квалифицированные
кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать
зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов
и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы предприятия, начав с
совершенствования системы управления.
Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности. Где взять
необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно
проявивших себя практиков почти нереально.
В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже имеющийся
персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с руководства и
заканчивая созданием необходимой «критической массы» — команды, способной
достаточно эффективно решать реальные проблемы.
Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, менталитет
нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный
сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных
консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные
результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая предприятиям не
под силу.
Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно
используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответствующие рекомендации
могут быть подготовлены совместно российскими и зарубежными исследователями и
преподавателями; результаты необходимо испытать на пилотных объектах и тиражировать
для общего использования.
Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты
часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а
стоимость их услуг недоступна большинству предприятий. Российский же консалтинг
только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем
предприятий.
Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко специализирована
и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сотни фирм квалифицированно
автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуществляют финансовое планирование на
уровне мировых стандартов и лишь единицы способны поставить и бухгалтерский, и
управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое
планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую
финансовую систему, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для
преодолении реальных проблем предприятий этого мало: их нужно решать в комплексе, с
ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно
снижается.
Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализированных
консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг,
решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описывается далее). Все это
7
относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного
управления.
В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:
1) массовое и быстрое (за полгода — год) решение реальных проблем предприятиями
возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма
помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том
числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;
2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобучение
руководителей верхнего и среднего уровня и создание на предприятии работоспособных
команд.
Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих
утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае,
если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то
он может быть сыт всю жизнь.
Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и
других источниках показывает, что 85—90% российских предприятий и современных
условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как
минимум на 20—30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и
самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос
только в том, как реализовать этот потенциал.
Как мы уже говорили, для преодоления кризиса необходимо комплексное,
взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием
широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения
проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая
обучение руководства и персонала, и др.
Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия
неотложных мер (экспресс-диагностика, санация и пр.) возникают у предприятия слишком
поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется
быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие
попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия,
позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному
развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся
резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала,
обеспечивающего инновационное развитие).
Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство
непосредственно пока не грозит (по нашим оценкам, они составляют 50—60%), необходимо
отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто
возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое.
Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь
первоочередной цели — стабилизации, но и дающих запас рентабельности,
конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления
«тылов» и дальнейшего эффективного развития.
Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фирмы (их около
10%), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления
от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных
рыночных
методов,
полезность
всесторонней
и
многовариантной
проработки
управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом,
связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных
контрактов.
Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели — выживания, а
затем долгосрочной цели — конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится
8
использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления
деятельности и проекты.
Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80— 90%
успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента
выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления,
создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и
основательной переподготовки управленческого звена и т.п.
По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и
функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов
непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений,
оперативного и эффективного реагирования на них.
Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых
проблем.
1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха)
концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении
проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за
минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на
технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за
рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная
доработка).
2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и
развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации
инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического
планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые
на российских предприятиях.
3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология
управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и
управления и другие рациональные методы и подходы.
Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного
управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме данного вида
управления реализуются следующие функции:
1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия.
Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития
предприятия по критерию финансового состояния;
2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах
предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-
экономического состояния предприятия. Выбор методов и направлений анализа
определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления
предприятия;
3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных
аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской
задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно
отслеживать текущее состояние дел;
4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование
всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполнение мероприятий,
предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;
5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением
запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических
показателей от плановых для оперативной корректировки.
Такая трактовка антикризисного управления предопределила логику и структуру этой
книги.
9
Цель настоящего учебного пособия — дать представление об основных
методологических подходах к антикризисному управлению в условиях переходной
экономики России. Рассмотрено действие модели государственного регулирования
процессов санации экономики. Особое внимание уделено организационно-правовым
аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством предприятий на
уровне национальной экономики.
Для уровня предприятия рассмотрены методологии решения ключевых вопросов
управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его
эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уделено вопросам управления
процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного
существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных
ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации
творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.
Для удобства ознакомления с материалом данного учебного пособия приведены схемы
бизнес-планирования для решения основных задач управления реструктуризацией
предприятия, а также словарь основных терминов антикризисного управления.
Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о
банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов применения
данного нормативного акта. На государственном уровне — это статистика оздоровления
экономики, уточнение места и роли Закона в системе правовых рычагов регулирования
рыночной экономики России. На уровне хозяйствующего субъекта — это проблемы,
сдерживающие процедуры оздоровления. К их числу относятся не только несовершенство и
несистемность инструментария, применяемого антикризисными управляющими, но и
неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются
неоднократно описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны
антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.
В этих условиях в проекте нового Закона о банкротстве, широко обсуждаемом в
периодической печати (см., например, публикацию в «Независимой газете», сентябрь 2001
г.), предусмотрен ряд направлений, ранее не урегулированных. Предварительно можно
выделить следующие направления упорядочения отношений в процессе антикризисного
управления:
организация процедуры управления проблемным предприятием;
формирование методов управления, применяемых в этом режиме работы
предприятия;
привлечение профессиональных общественных организаций для обеспечения
эффективного контроля за деятельностью управляющего.
Вместе с тем независимо от комбинации мер по указанным направлениям, которая
будет содержаться в новом Законе, можно утверждать одно — требования к уровню
профессиональных знаний управляющих будут возрастать. Потребуется переход к
качественно иной системе переподготовки и повышения квалификации корпуса
антикризисных управляющих.
10
РАЗДЕЛ 1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ В
РОССИИ
Проводимая государством экономическая политика уже дала положительные
результаты как в финансовой сфере, так и в сфере производства. Можно говорить об
ориентации на финансовую стабилизацию, ослаблении тенденций спада производства и
ухудшения структуры экономики даже в условиях, когда резервы развития отечественного
товаропроизводства за счет девальвации рубля к настоящему времени полностью исчерпаны.
Вместе с тем о реальном преодолении всех негативных тенденций говорить еще рано.
Одной из основных причин замедления темпов реформирования экономики сейчас является
неупорядоченность системы управления ею. Понимая под управлением целенаправленное
воздействие на объект, рассмотрим особенности формирования целей, методов и форм
организации такого воздействия на экономику, определяемые рыночными условиями
хозяйствования и особенностями осуществляемой реформы.
1.1. Государственное регулирование процессов санации экономики
Основная цель экономики (цель первого уровня) состоит в обеспечении максимального
благосостояния общества. Подобная глобальная цель представляет, по сути, многоуровневую
систему целей. Так, совокупность задач второго уровня ориентирована на обеспечение
свободного развития общества, правового порядка, внешней и внутренней безопасности.
Решение задач третьего уровня, которые мы условно назовем системой прикладных
экономических целей, состоит в обеспечении экономического роста, полной занятости
населения, стабильности уровня цен, устойчивости национальной валюты и
внешнеэкономического равновесия.
Все экономические задачи (цели) взаимосвязаны и взаимозависимы: результат решения
нижестоящей задачи представляет собой средство для решения задачи более высокого
уровня. Кроме того, ограниченность ресурсов делает невозможным одновременное
достижение всех поставленных целей, поэтому некоторые из них в комбинации
противоречат одна другой: достижение полной занятости и сохранение окружающей среды,
высокой степени занятости и внешнеэкономического равновесия.
Определение упорядоченного множества целей экономической политики, включающей
государственное регулирование, представляет собой сложный процесс, требующий
взвешенного и профессионального подхода. Его сложность во многом определяется
ограничениями, характерными для управления рыночной экономикой на уровне страны.
Речь идет о неравенстве Я. Тинбергена, согласно которому количество целей не должно
превосходить запас инструментов экономической политики, имеющийся в распоряжении
государства.
Ограничим рассмотрение совокупности мер, используемых государством для
достижения поставленных целей, двумя основными видами: финансовым, основанным на
кейнсианских принципах макроэкономического регулирования, и кредитно-денежным,
получившим в экономической науке название монетаризма.
Финансовая и кредитно-денежная политика (отличающиеся экономическим
инструментарием) совпадают по целевым установкам.
Необходимыми требованиями эффективного государственного регулирования
экономики являются системность и логическая урегулированность всех элементов
реализации и той и другой политики. Основными элементами технологии логического
обоснования воздействия на экономику являются следующие: выделение субъекта
воздействия на экономику; обоснование его функций; определение экономических инст-
рументов и проблем, возникающих при их практической реализации. Комплексными