рабочий день строго с 9 до 17 м- это правило. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретную единичную ситуацию. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последователь­ность нескольких взаимосвязанных действий.

Управление реализацией стратегического плана и контроль за его вы­полнением осуществляются с помощью инструментов планирования, к ко­торым относятся бюджеты и управление по целям.

Бюджет - метод распределения ресурсов для достижения целей, ко­торые представлены в количественной форме (денежном выражении).

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:

1. Объявление высшим руководством общих целей фирмы.

2. Подготовка подразделениями фирмы определенных смет, рассчи­танных на полгода или год.

3. Анализ предложений по бюджету высшим руководством с после­дующей корректировкой их подразделениями. Таким образом высшее ру­ководство распределяет ресурсы внутри организации.

4. Подготовка итоговых бюджетов, предполаг ающая постоянный учет ресурсов и использования фондов.

Для определения возможности выполнения контрольных показателей ведутся расчеты и сопоставления с производительностью труда работника или подразделения.

Управление по целям - популярный метод планирования и контроля в области человеческих ресурсов. Контроль основывается на планировании. Для эффективности процесса управления в целом необходима увязка кон­троля с планированием. Составление бюджета является эффективным ко­личественным методом, управление по целям - еще и метод мотивации, позволяющий преодолеть негативное воздействие контроля на поведение работника. Основное внимание в управлении по целям уделяется попыт­кам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действо­вать задним числом. Данный метод - ориентированная на результаты фи­лософия управления. Суть метода в том, что каждый руководитель в орга­низации должен иметь четкие цели, обеспечивающие цели вышестоящего руководителя. Поэтому каждый руководитель должен иметь конкретные производственные цели и средства их достижения, определенные им со­вместно со своим непосредственным начальником. В определенный пери­од руководитель и подчиненный должны оценить фактические показатели работы и сравнить их с намеченными контрольными показателями.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосроч­ных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Работа каждого руководителя должна формироваться по вкладу, который ему следует внести для достижения успеха более крупного подразделения, частью которого он является. В результате каждому руководителю будет понятно, что от него требуется, как его будут оценивать и по каким пара­метрам. Этап проверки и оценки наступает по истечении установленного времени. Определяется степень достижения цели, выявляются проблемы, личные потребности, назначается вознаграждение за эффективную работу. Последний этап - корректирующие мероприятия и возобновление процес­са управления по целям на предстоящий период.

---

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной свя­зи для корректировки стратегии. Оценка стратегии должна проводиться систематически.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы:

1. является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации ?

2. какова степень риска при данной стратегии ?

3. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии ?

4. является ли данная стратегия наилучшей ?

5. учитывает ли данная стратегия внешние возможности и опасности ?

Существует ряд количественных и качественных критериев оценки

стратегии:

1. количественные:

• доля рынка;

• уровень себестоимости;

• текучесть кадров;

• чистая прибыль;,

• курс акций и т.д.;

2. качественные:

способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

• расширение объема услуг клиентам;

• снижение количества опасностей;

• использование имеющихся возможностей.

При реализации или изменении стратегии руководство всег да должно учитывать ее взаимосвязь со структурой. Структура основывается на стра­тегии и должна обеспечивать ее эффективность.

9. Основные виды разделения управленческого труда

В результате разделения труда в управлении появились ФП (функциональные подсистемы) - частные отделы, службы, которые помогают руководителю принимать решения по:

СП- стратегическое планирование

ТЭП- технико-экономическое планирование

ТПП-тех.подготовка производства

СИ- служба инженера

ОП-организация производства

МТС-материальное и техническое снабжение

ОУП-оперативное управление производства

ОТиЗ-организация труда и заработной платы

УП-управление персоналом

БУ- бухгалтерский учёт

ФиН- финансы и налоги

Недостатки; функциональные структуры перерастают в линейные(специалисты начинают «диктовать»)

Задача: ротация персонала

Преимущества: увеличение компетентности.

9. Мотивация: теории мотивации (+см. вопросы 19,20)

Процесс мотивации деятельности Каждый, кто работает с людьми, знает, что существует практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотива­цию конкретного человека. Более того, эти факторы могут меняться со временем. Но никто точно не знает, как действует механизм-мотивации, какой силы должен быть мотиватор, когда он срабатывает и почему. Из­вестно только то, что работник грудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. С другой стороны, профамма мер компенсации какой-либо организации характеризует то. как данная организация оценивает значимость работы, порученной данно­му человеку, и достигнутые им результаты. В этой связи следует запом­нить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи.

---

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Психологические теории мотивации труда появились в 40-х годах и развиваются в настоящее время.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.

9. Содержательные теории мотивации

делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведе­ния. Процессуальные теории - разъясняют процесс, который дает продви­жение происходящему внутри человека процессу мотивации. Для понима­ния явления мотивации важны оба подхода.

К содержательным теориям мотивации, основанным на рассмотрении потребностей работников, относятся работы Фредерика Герцберга, Абра­хама Маслоу и Дэвида Мак - Клелланда. Более современные процессуаль­ные теории, основанные на рассмотрении поведения работников с учетом их восприятия и познания, включают в себя теорию ожидания, теорию справедливости, модель мотивации Портера - Лоулера.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга была создана на основе данных интервью, взятых на рабочих местах работников разных профессиональных групп и в разных странах. Анализируя собранный ма­териал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетво­ренность работой вызывается разными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

• достижения (квалификация) и признание успеха;

• интерес к работе и заданию;

• ответственность; продвижение по службе;

• возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал «мотиваторами».

На неудовлетворенность работой влияют:

• способ управления;

• политика организации и администрации;

• условия труда;

• межличностные отношения на рабочем месте;

• уровень заработной платы;

• неуверенность в стабильности работы;

• влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название «факторов контекста» или «ги­гиенических факторов».

Мотива горы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. По мнению Герцберга, гигиенические факторы действуют в диапазоне от минуса до нуля, а мотиваторы - от нуля до плюса. Если гигиенические факторы соз­дают плохую ситуацию, то человек неудовлетворен своей работой (минус). Если - хорошую, то человек к ней нейтрален, но не испытывает удовле­творенность (нуль). Удовлетворенность работой вызывают только мотива­торы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность (от нуля (нейтрального состояния) до плюса).

Теория мотивации Абрахама Маслоу основывается на иерархии по­требностей (рис.. 16).

---

Потребность (побуждение) - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Цель - это то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Психологи считают, что человек, испытывая потребность в чем-либо, будет стремиться ее удовлетворить, даже если он не осознает в себе эту потребность.

Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в будущем в сходных ситуациях. Люди стремятся по­вторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением по­требности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать человеческие потребности по определенным категори­ям. До сих пор не существует единой общепринятой идентификации опре­деленных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности - физиологические, являющиеся врожден­ными (в пище, воде, воздухе, сне, сексе).

Вторичные потребности - психологические (в успехе, уважении, при­надлежности, привязанности, власти, самовыражении).

Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознают­ся с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности их различаются в большей степени, чем первич­ные. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности слу­жат мотивами к действию.

Говоря о потребностях и мотивации, необходимо определить понятие вознаграждения.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. По­нятие ценности различно для людей, а значит, и различна их оценка возна­граждения. Различают два типа вознаграждений: внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа - это чувство достиже­ния результата, содержательности, значимости выполненной работы, са­мовыражения, дружбы и общения в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - это создание соответ­ствующих условий труда и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработной пла­ты, продвижения по службе, символов служебного статуса, престижа, по­хвалы и признания, а также дополнительных выплат (дополнительный от­пуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в какой пропорции нужно применять внут­ренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить потребности своих работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Создавая свою теорию мотивации, Абрахам Маслоу считал, что по­требности людей можно разделить на пять категорий, расположив их в строгой иерархической структуре (рис. 17).

---

В каждый конкретный момент времени человек стремится к удовле­творению той потребности, которая для него является более важной или сильной. При этом человек в первую очередь стремится удовлетворить по­требности нижних уровней.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его по­тенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не мо­жет быть удовлетворена. Поэтому и процесс-мотивации через потребности бесконечен.

надо скаЗать, что на самом деле, эта иерархия не такая «жесткая». Она справедлива для большинства людей, но бывают и исключения. Иерархи­ческие уровни не являются дискретными. Для того чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание то­го, что лежит в основе стремления людей к работе. Основная критика тео­рии Маслоу сводилась к гому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей, хотя и дала руководителям весьма полезное описание про­цесса мотивации.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности.

Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные энер­гичные люди, часто это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания, но не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Мак - Клел- ланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей потребностью является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму и тирании, а основным является потребность к проявлению своего влияния, надо забла­говременно готовить к занятию высших руководящих должностей».

Потребность успеха, как и потребность власти, находится между по­требностью в уважении и потребностью в самовыражении по иерархиче­ской структуре Маслоу. Эта потребность удовлетворяется не провозглаше­нием успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом до­ведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации, в которых МОГУТ взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основе потребности в причастности может быть у лю­дей, стремящихся к установлению дружеских отношений, к оказанию по­мощи другим. Для них важна атмосфера, не ограничивающая межличност­ные отношения и контакты, и работа, дающая возможность социального общения, а также участия в важных решениях рабочего коллектива.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовле­творению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые по­зволяли бы людям удовлетворять свои потребности посредством поведе­ния, приводящего к достижению целей организации. При этом каждый ру­ководитель должен помнить, что существуют разнообразные человеческие потребности и соответствующие типы поведения для их удовлетворения. Для мотивации не существует одного универсального способа, лучшего из всех. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может оказаться совершенно не важным для других.

---

Смотрите также файлы

• ЛОГИСТИКА лек.docx

• Вопросы к экзамену Стратегический менеджмент.docx

• Методичка Стратегический менеджмент.docx

• ау.docx

• Фнансы (ВСЕ ЛЕКЦИИ).docx