Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

ГЛАВА 1. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

1.1 Сущность организационной структуры системы управления предприятием

Совокупность всех компаний выступают не только как участники рынка, ведущие свою деятельность, нацеленную на получение конечного результата, но их также и объединяет ряд признаков, схожих для всех участников бизнеса^[1], среди которых можно отметить следующие: имеющийся в распоряжении ресурсный потенциал, подверженность влиянию факторов макро- и микроокружения, специализация труда по горизонтальному признаку путем выделения отдельных служб, отделов в компании, специализация труда по вертикальному признаку посредством выделения функций менеджмента, потребность в координации действий всего персонала^[2].

Относительно сферы общественного питания можно выделить значительное число моделей управления, формируемых под воздействием большого числа переменных и обстоятельств, среди которых приоритетными считаются масштаб производства; специализация (какие блюда производятся и широта ассортимента); уровень сервиса; ориентация на определенный контингент; наличие торговых точек^[3].

Показатели результативности функционирования той или иной схемы менеджмента в компании невозможно определить при помощи одно – двух коэффициентов, так как нужно определить, в какой степени модель управления способствует реализации поставленных целевых задач, а также выяснить насколько поставленные цели, правила их реализации соответствуют самой модели управления. Одним из важных показателей результативности системы управления компанией является уровень реализации поставленных целей^[4].

Все коэффициенты, определяющие результативность системы менеджмента и схемы организации, можно разделить по трем типам:

- показатели, дающие оценку итоговым финансовым результатам, а также расходам на содержание администрации, например, чистая прибыль, производственная себестоимость, затраты на брак;

- показатели, отражающие специфику реализации функций менеджмента, включая экономический эффект и расходы на содержание административно – управленческого звена, например, сумма расходов на повышение квалификации персонала, ремонт оборудования^[5];

---

- показатели, оценивающие оптимальность модели управления и ее технического оснащения, например, показатель специализации, нагрузки на административный персонал^[6].

Полную оценку результативности действующей системы управления можно получить, и сходя из сопоставления модели менеджмента, схемы управления непосредственно ее объекту, то есть проверяется адекватность возложенных прав и обязанностей, обеспечения данными в полном объеме для реализации возложенных функций, сравнения объема работ численности персонала, отведенного для реализации задания^[7].

Организационная модель управления представляет структуру специализации трудовых функций внутри компании, при этом каждый специалист получает ряд функций, полномочий для выполнения возложенных обязанностей, при этом работник получает определенный доступ к ресурсам компании и ответственен за их состояние и эффективное распределение^[8].

Модель управления компании характеризует постоянные иерархические связи между отделами, отдельными лицами предприятия и особенности взаимодействия.

Для оценки структуры управления рассматривают различные типы связей, при этом можно отметить:

- характеризующие административную власть (линейные);

- показывающие разделение трудовых функций (функциональные);

- показывающие отношения сотрудничества между отделами (межфункциональные)^[9].

Исходя из того, какой тип связей преобладает в структуре выделяют следующие схемы управления: линейную, функциональную, линейно – функциональную, матричную, дивизиональную, множественную.

Первая, линейная, отличается тем, что директор ведет координацию и контроль всеми отделами, находящимися в прямом подчинении касательно всех направлений работы, преимуществами данной модели являются несложность, четкость, экономия, соблюдение принципов единовластия, однако слабым местом является высокий уровень знаний, опыта у руководителей^[10]. В наши дни подобная схема практически забыта (рисунок 1.1)^[11].

Рисунок 1.1. - Линейная структура управления

Функциональная модель управления демонстрирует взаимодействие между реализацией функций менеджмента и разделением трудовых функций по специализации (рисунок 1.2)^[12].

---

Рисунок 1.2. - Функциональная структура управления

Рисунок 1.2 показывает наличие взаимодействия менеджеров, разделенных функционально с лицами, выполняющими возложенные на них задачи. Данная модель в практике ведения бизнеса почти не применяется, поскольку ее применение связано с трудностями единоначалия и координации деятельности персонала^[13].

Линейно – функциональная структура отличается такими качественными параметрами как ступенчатость, то есть последовательность и строгая иерархия, то есть менеджеры линейного звена наделены возможностью единоначалия, но им помогают в реализации функций отделы^[14].

Можно отметить, что особенностью является освобождение линейных менеджеров от подчиненности менеджерам более высокого уровня иерархии и наделенным полномочиями функционального характера, в современной практике данная схема распространена в большей степени^[15] (рисунок 1.3).

Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства

Рисунок 1.3. - Линейно-функциональная структура управления

Следующая модель часто именуется штабной, поскольку здесь все менеджеры, наделенные функциональными полномочиями, формируют совет (штаб) директора (рисунок 1.3)^[16].

Дивизиональная модель управления показана на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. - Дивизиональная структура управления, при этом подразделения распределены или по секторам ведения бизнеса или по географическому критерию^[17]

Модель управления матричного типа (рисунки 1.5, 1.6) показывает, что один ответственный работник подчиняется нескольким менеджерам, как правило один является линейным, а другой непосредственно ведет проект^[18]. Подобная модель имеет большее распространение в инновационных компаниях, на данный момент она все чаще внедряется в компании, занятые в нескольких направлениях бизнеса, тем самым заменяя линейно – функциональную модель.

Рисунок 1.5. - Матричная структура управления, ориентированная на продукт^[19]

---

Рисунок 1.6. - Матричная структура управления по проектам^[20]

Модель управления множественного типа включает в себя типичные черты, свойственные указанным выше моделям управления, например, для компании используется филиальная модель, а в отдельных подразделениях – матричная^[21].

Сравнительная оценка различных моделей управления компанией дает возможность выделить параметры для их внедрения в организации.

Линейно – функциональная модель управления демонстрирует разделение управления по функциям, при этом советы менеджеров формируются в различных ярусах управления, тем самым образуя иерархическую модель, отличительными чертами схемы данного типа являются^[22]:

- наделением значительного объема полномочий у высшего руководства относительно принятия решений, имеющих долговременный характер и делегированием полномочий по принятию текущих решений;

- формирование связей линейного характера;

- применение технических средств во время контроля и координации действий менеджеров^[23].

Можно отметить, что целесообразно использовать штабы менеджеров в качестве консультантов, дающих рекомендации, предоставляют информационные ресурсы, но при этом не утверждают жестких директив. В то же время отмечается, что обладая существенным опытом, профессионализмом, менеджеры выступают как неформальные лидеры, влияя тем самым на управленцев линейного звена. Однако необходимо иметь в виду, что предоставляя только советы, менеджеры практически не воздействуют на характер производства^[24].

Данная модель включает такие сильные стороны:

- создает условия для разделения труда персонала;

- дает возможность увязать центры принятия решений и имеющийся потенциал;

- обеспечивает большую формальность и стандартность.

В то же время модель управления имеет и ряд негативных моментов:

- низкая степень адаптации к рыночным преобразованиям;

- трудности для реализации заданий, подразумевающих специализацию по горизонтальному признаку^[25].

Модель управления дивизионального типа рассчитана на разделение трудовых функций по продуктовому, географическому, отраслевому признаку, специфическими чертами ее выделяют такие:

- автономия в процессе принятия решений менеджеров, возглавляющих подразделения;

---

- большое число простых связей, имеющих линейный характер;

- применение технических средств, что обеспечивает высокую степень точности в процессе принятия решений;

- высокая степень адаптации к рыночным преобразованиям;

- снижение уровня нагрузки на высшее руководство компании;

- профилактика возможных конфликтов в компании^[26].

Существенными минусами данной модели управления являются:

- объем расходов значительно выше, нежели по прочим типам моделей;

- снижается эффективность от использования кооперативных связей между отделами^[27].

1.2 Особенности формирования модели управления компанией в сфере общественного питания 

Приоритетной целью управленческого персонала предприятия независимо от отраслевой принадлежности, его размеров является формирование целевых ориентиров, стратегии их достижения, определения ответственных лиц, концентрации ресурсов для реализации поставленных задач.

Как правило, основными целевыми задачами компании является – размер чистой прибыли, равно как и прирост величины активов компании (накопление имущества), в наибольшей степени погашение запросов целевых сегментов^[28]. Необходимо отметить, что степень достижения целевых задач определяется качеством выполнения функций управления, при этом целесообразно сформировать схему менеджмента, определив корректно объект менеджмента, наделить его необходимыми полномочиями, направленными на реализацию целей и задач компании.

Любые сведения относительно характера производства, возможных проблемах передаются с менеджеров низшего звена на управленцев более высокого порядка, при этом действует принцип обратной связи^[29].

Информация о различных отклонения и сбоях в работе с низших уровней управления поступает на верхние по обратной связи. Обратная связь любой организации образуется из фактических параметров состояния, планируемых параметров состояния, элементов сравнения и множества отклонений.

Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующее управленческое решение - устойчивое развитие в будущем, обновление создаваемой продукции^[30].

---