Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Затем объект управления ставится в известность о принятом решении, измененном под воздействием внешней среды, и координирует свою деятельность в соответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.

Первое, что следует отметить, что то, что в бизнесе, связанном с общественным питанием, решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов.

Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач^[31].

При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс.

Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход.

И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы^[32].

Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта^[33].

Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего.

Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений.

В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания.

Настоящая удача - когда управляющий одновременно является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив^[34].

---

Если в ресторане именно такой руководитель, то вам не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек^[35].

Если же управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами.

Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение^[36].

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным.

Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом.

Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕ «ОАЗИС»

2.1 Организационно - экономическая характеристика кафе

Сеть кафе ООО «Оазис» была зарегистрирована в 2013 году в г. Москва. Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности предприятия не ограничен.

Место нахождения Предприятия и его почтовый адрес: Российская Федерация, Москва, переулок Леонтьевский, д. 2/26

Целью деятельности Предприятия является получение прибыли. Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом Российской Федерации.

Основные сферы деятельности:

- деятельность кафе и услуги по доставке продуктов питания;

---

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения;

- производство сухарей, печенья и прочих сухарных хлебобулочных изделий, производство мучных кондитерских изделий, тортов, пирожных, пирогов и бисквитов, предназначенных для длительного хранения.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Технико-экономические показатели деятельности сети кофеен ООО «Оазис» за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	12 927,95	13 067,55	14 039,7	+1 111,75	+8,6
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1 790,2	1 750,48	1 719,85	-70,35	-3,93
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	2 578,9	2 716,82	2 890,15	+311,25	+12,07
Доход от реализации продукции, тыс. руб.	25 621,2	27 066,3	29 502,2	+3 881	+15,15
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	7 316,7	6 994,6	6 668,8	-647,9	-8,85
Материальные затраты, тыс. руб.	3 292,5	3 225,2	3 134,3	-158,2	-4,8
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	2 549	2 744,1	2 948,5	+399,5	+15,67
Фондоемкость	0,07	0,06	0,06	-0,01	-14,28
Фондоотдача	14,3	17,15	17,15	+2,85	+19,93
Материалоемкость продукции, %	0,13	0,12	0,1	-0,03	-23,07
Рентабельность (убыточность) активов	19,7	21	21	+1,3	+6,6
Рентабельность (убыточность) собственного капитала	98,84	101	102,02	+3,18	+3,22
Рентабельность основных производственных фондов	142,38	156,76	171,44	+29,06	+20,4
Коэффициент автономии	19,95	20,8	20,58	+0,63	+3,16

Так, среднегодовая стоимость активов в 2016 году составляет 14 039,7 тыс. руб., что на 1 111,75 тыс. руб. больше прошлогоднего показателя, (темп прироста составляет 8,6%).

---

Среднегодовая стоимость основных средств (по первоначальной стоимости) составляет в 2016 году 1 719,85 тыс. руб. За последний год стоимость основных средств сократилась на 70,35 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость собственного капитала составила в 2016 году 2 890,15 тыс. руб. За последний год собственный капитал возрос на 311,25 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 12,07%).

Выручка от реализации составила в 2016 году 29 502,2 тыс. руб. За последний год объем сбыта возрос на 3 881 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 15,15%).

Сравнивая темпы прироста активов, основных средств и собственного капитала, и выручки от реализации мы видим, что самый большой прирост имеет среднегодовая стоимость собственного капитала (12,07%). За 2015-2016 годы темп прироста собственного капитала больше темпа прироста основных средств. Это является хорошим показателем, который свидетельствует о том, что основные средства наращиваются за счет собственных средств. Сравнивая темп прироста собственного капитала с активами можно отметить, что темп прироста собственного капитала больше темпа прироста активов - это является хорошим показателем. Выручка от реализации возрастает большими темпами, чем активы предприятия. Это свидетельствует об эффективном использовании ресурсов, однако для того, чтобы предприятие не исчерпало свои технические и материальные запасы необходимо наращивать капитал пропорционально увеличению оборотов.

Фондоемкость - показатель, который является обратным к фондоотдаче. В 2016 году он составил 0,06.

Анализ эффективности деятельности предприятия показал, что предприятие является прибыльным, прибыль в 2016 году составляет 2 948,5 тыс. руб., что на 399,5 тыс. руб. больше показателя 2015 года.

С целью выявления основных факторов, которые влияют на финансовые результаты предприятия, проведем анализ динамики и структуры доходов предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Анализ динамики и структуры доходов кофеен ООО «Оазис» за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Выручка от реализации продукции	25 621,2	27 066,3	29 502,2	+3 881	+15,15
Другие операционные доходы	1 915,5	1 347,6	1 123,3	-792,2	-41,36
Другие финансовые доходы	-	144,2	491,9	+491,9	-
Всего доходов	27 536,7	28 558,1	31 117,4	+3 580,7	+13

---

Чистый доход от реализации продукции в 2016 году составил 29 502,2 тыс. руб., что на 3 881 тыс. руб. большее значения 2015 года. Темп прироста за последний год составил 15,15%. Удельный вес выручки в доходах предприятия в 2016 году составил 94,8%.

Другие операционные доходы составили в 2016 году 1 123,3 тыс. руб., что на 792,2 тыс. руб. меньше значения 2015 года. Темп сокращения за последний год составил 41,36%. Удельный вес других операционных доходов в доходах предприятия в 2016 году составил 3,6%.

Другие финансовые доходы в 2016 году составили 491,9 тыс. руб., в 2015 году таковых в компании не было. Удельный вес других финансовых доходов в доходах предприятия в 2015 году составил 1,6%.

Общая сумма доходов в 2016 году составила 31 117,4 тыс. руб., что на 3 580,7 тыс. руб. больше значения 2015 года. Темп прироста за последний год составил 13%.

2.2 Анализ особенностей управления сети кофеен «Оазис»

Рассмотрим особенности управления ООО «Оазис» при помощи метода SPACE – анализа.

Таблица 2.3. – Показатели устойчивости развития внешней среды - ES (environmental stability)

Инновации в системе обслуживания	Низкий							6	Высокий
Уровень инфляции	Слабая			2					Серьезная
Нестабильность спроса	Малая		1						Существенная
Ценовая политика	Слабая				3				Сильная
Барьеры для развития бизнеса	Малые		1						Высокие
Интенсивность конкурентной борьбы	Незначительная						5		Острая
Чувствительность спроса к ценам	Слабая					4			Высокая

Таблица 2.4. – Показатели возможностей развития сферы общественного питания - IS (industry strength)

Перспективы расширения услуг	Незначительные					4			Широкие
Перспективы улучшения финансовых результатов	Не имеются				3				Существуют возможности
Финансовая устойчивость	Колеблется		1						Прочная
Перспективы для внедрения новых приемов обслуживания	Слабые						5		Широкие
Перспективы улучшения распределения финансовых ресурсов	Слабо выражены			2					Существуют значительные резервы
Потребность в экстенсивном вливании капитала	Серьезная							6	Низкая
Возможности выхода на новые сегменты рынка	Прозрачные		1						Недопустимые
Перспективы повышения эффективности использования оборудования, персонала	Слабые					4			Широкие

---