Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Таблица 2.5. – Имеющиеся преимущества в конкурентной борьбе - CA (competitive advantage)

Удельный вес на рынке услуг общественного питания	Малый							6	Существенный
Уровень сервиса обслуживания	Достаточный		1						Слабый
Стадия развития услуг общественного питания	Выход на рынок				3				Спад на рынке
Продолжительность замены услуг общественного питания	Стабильная						5		Динамичная
Степень лояльности клиентов	Положительная			2					Негативная
Эффективность использования ресурсов соперниками	Высокая		1						Низкая
Интеграция вертикального характера	Развита					4			Слабая

Таблица 2.6. - Показатели обеспеченности финансовыми ресурсами - FS (financial strength)

Рентабельность инвестиций	Малая					4			Существенная
Зависимость от кредитов	Высокий риск, низкая предсказуемость							6	Подвергается прогнозам
Платежеспособность	Низкая						5		Высокая
Имеющийся объем средств удовлетворяет запросам	Не удовлетворяет				3				Достаточно
Поток денежных средств	Отрицательный							6	Положительный
Возможность выхода с рынка	Легкая		1						Сложная
Риск вероятности банкротства	Существенный						5		Незначительный

---

Рассчитаем среднее значение по всем предлагаемым секторам:

- показатели устойчивости развития внешней среды

ES = 6 + 2 + 1 + 3 + 1 + 5 + 4 / 7 = 3.14 ≈ 3 балла

- показатели возможностей развития сектора общественного питания

IS = 4 + 3 + 1 + 5 + 2 + 6 + 1 + 4 / 8 = 3.25 ≈ 3 балла

- имеющиеся преимущества в конкурентной борьбе

СА = 6 + 1 + 3 + 5 + 2 + 1 + 4 / 7 = 3.14 ≈ 3 балла

- показатели обеспеченности финансовыми ресурсами

FS = 4 + 6 + 5 + 3 + 6 + 1 + 5 / 7 = 4.28 ≈ 4 балла.

Консервативное положение

Агрессивное положение

Оборонительное положение

Конкурирующее положение

6

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Рисунок 2.1. – Графическое отображение проведенного анализа стратегических позиций сети кофеен ООО «Оазис»

Изучение рыночных позиций сети кофеен ООО «Оазис», проведенное при помощи метода SPACE – анализа показывает следующее: на данный момент банк занимает прочные позиции, поскольку находится в секторе ведения конкурентной борьбы, перспективы дальнейшего развития весьма широки.

Несмотря на нестабильность внешней среды, вызванной многочисленными факторами, среди которых одним из существенных является снижение уровня реальных доходов населения, серьезная инфляция, применение международных санкций, руководство кофеен ООО «Оазис» проводит умелую финансовую политику.

Дадим оценку персонала компании ООО «Оазис» в 2012 – 2016 годы.

Таблица 2.7. - Структура занятых компании за 2012 - 2016 годы

Категории занятых	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год
Производственный персонал	75	76	76.8	78	77.3
Непроизводственный персонал	21	20	19	19.8	20.4
Административный персонал	4	4	4.2	2.2	2.3
ИТОГО	100	100	100	100	100

Таблица 2.7 показывает, что за анализируемый период удельный вес производственного персонала вырос с 75% до 77,3%, что является положительным моментом, так как создаются условия для прироста объема оказания услуг.

При этом в структуре персонала административные работники уменьшились относительно на 1,7%, что свидетельствует об увеличении нагрузки на менеджеров в аспекте принятия управленческих решений и количестве подчиненных.

---

Таблица 2.8. - Динамика показателей компании за 2012 - 2016 годы

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год
Производственный персонал на одного непроизводственного	3.57	3.8	4.04	3.94	3.78
Производственный персонал на одного административного	18.75	19	18.28	35.45	33.6
Доля административного персонала, в %	4	4	4.2	2.2	2.3

В таблице 2.8 проведены расчеты, характеризующие следующие тенденции: увеличилось количество производственного персонала как на одного непроизводственного работника, так и на одного административного работника на 0,21 и 14,85 соответственно.

В таблице 2.9 дадим оценку возрастной структуре персонала компании в 2012 – 2016 годы.

Таблица 2.9. - Возрастная структура компании за 2012 - 2016 годы (в % к численности)

Возраст, лет	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год
Моложе 20 лет	-	-	-	-	-
20 – 30 лет	17	17.1	17.2	19.8	18.2
31 – 40 лет	63	63.1	63.2	61.5	64.8
41 – 50 лет	20	19.8	18.9	18.7	17
51 – 60 лет	-	-	-	-	-
Старше 60 лет	100	100	100	100	100

Показатели возрастной структуры персонала, предоставленные в таблице 2.9 показывают, что за анализируемый период произошли существенные изменения, характеризуемые следующими чертами:

- персонал компании помолодел, так как вырос удельный вес работников в возрасте от 20 до 40 лет, при этом удельный вес вырос на 3%;

- в то же время работники старше 40 лет уменьшились в структуре на 3%.

Таблица 2.10 характеризует структуру персонала по уровню образования в 2012 – 2016 годы.

Таблица 2.10. - Образовательная структура персонала компании за 2012 - 2016 годы (в % к численности)

Уровень образования	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год
Начальное	-	-	-	-	-
Неполное среднее	-	-	-	-	-
Среднее	11	10	9	9	7
Незаконченное высшее	58	59	59	58	60
Высшее	31	31	32	33	33
Кандидат или доктор наук	-	-	-	-	-

---

Анализ структуры по уровню образованию, проведенный в таблице 2.10, показывает улучшение трудового потенциала, так как удельный вес работников с незаконченным высшим и высшим образованием вырос на 2% и 2% соответственно.

В таблице 2.11 рассмотрим структуру персонала компании по показателю стажа в 2012 – 2016 годы.

Таблица 2.11. - Структура персонала компании по продолжительности стажа за 2012 - 2016 годы (в % к численности)

Продолжительность стажа, лет	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год
Менее 1 года	-	-	-	-	-
1-3 года	-	-	-	-	-
3-5 лет	43	48	49	51	52
5-10 лет	18	20	22	23	25
10-20 лет	17	19	17	16	14
Свыше 20 лет	22	13	12	10	9

Структура персонала компании по показателю продолжительности стажа, рассмотренная за 2012 – 2016 годы, дает возможность сделать выводы о том, что существенно сократился удельный вес работников с максимальной продолжительностью стажа на 13%, наиболее опытная часть специалистов выросла на 4% (со стажем от 10 до 20 лет).

Проанализировав структуру персонала за 2012 – 2016 годы, необходимо выявить причины текучести кадров в таблице 2.12.

Таблица 2.12. - Анализ причин текучести кадров в компании в 2012 - 2016 годы (в %)

Причины увольнений	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год
Плохие условия труда	5	4	3	3	1
Неинтересная работа	8	7	6	6	4
Отсутствие перспектив роста	52	63	60	60	69
Неудовлетворительная компенсация	19	15	15	14	13
Переезд в другое место	12	9	8	8	4
Прочие причины	4	2	8	9	9

В таблице 2.12 проведен анализ причин текучести персонала компании, из которого можно сделать вывод о том, что основной причиной увольнений работников является отсутствие перспектив карьерного роста, больше полвины увольнений связанно именно с данным негативным фактором.

---

2.3 Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управления сети кофеен ООО «Оазис»

Подсчет экономического эффекта от действий по повышению эффективности системы управления очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в сети кофеен ООО «Оазис» на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому будут представлены ориентировочные расчеты.

Затраты Центра обучения персонала ООО «Оазис» (в год):

1. Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников.

Примерная сумма издержек – 10 тыс. руб. в год.

1. Покупка технических средств.

Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 32 тыс. руб. = 64 тыс. руб.

Стоимость телефонов: 2 радиотелефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400.

Стоимость кондиционера: кондиционер 12 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб.

Итого: 64 + 1,4 + 17 + 6 = 83,4 тыс. руб.

Структура затрат на технические средства представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. – Структура затрат на приобретение технических средств

Для определения трудоемкости офисных работ составим таблицу, в которой отметим виды офисных работ и их трудоемкость:

Таблица 2.13. – Расчет трудоемкости офисных работ

Вид операций	Количество за год	Трудоемкость, ч.	Общая трудоемкость, ч.
Прием почты на компьютере, писем	440	0,2	88
Ведение корреспонденции, писем	880	0,4	352
Ведение учета операций	2 200	1,5	3 300
Ведение сайта компании	24	8	192
ИТОГО			3 759,2
Работа на принтере и ксероксе
Копирование документов	500	0,1	50
Распечатка документов	500	0,1	50
ИТОГО			100

---