Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Описание и оптимизация бизнес-процессов).pdf

• процесс управления (интересы менеджмента);
• социальный процесс (интересы сотрудников);
• бизнес-процесс (любой потребитель).

Важно уточнить, что бизнес-процесс принципиально отличается от остальных процессов, так как они в результате обмениваются на денежные средства покупателей. Эти процессы несомненно важны, поскольку мы существуем за их счет.

Такая классификация особенно существенна, поскольку благодаря ей возможно удовлетворить запросы заинтересованных сторон и наладить процессы. Помимо этого, можно настроить сбалансированную систему показателей.

Вторая классификация подразумевает деление процессов на направленные на создание ценностей для сторон и обеспечивающие процессы создания ценности.

В процессах управления вырабатывается стратегия и координируются параллельно идущие бизнес-процессы, а дополнительные процессы запускаются в случае их необходимости.

Следующий иерархический уровень – тактический, где происходит разворачивание процессов, которые связаны с этапами жизненного цикла продукции. Начало цикла – маркетинг. Поставщики в этом цикле находятся вне предприятия. Потребители же передают результат в разработки и исследования, а также в высший менеджмент, где важен маркетинговый процесс.

Следующий этап – процесс разработок и исследований, где потребителем являются технологические службы, которые занимаются технологической подготовкой производства и пуско-наладочными работами. Здесь происходят соответствующие процессы, которые нужны производственникам – главным исполнителям производственных процессов. На производстве дело не останавливается и переходит на этапы продажи, послепродажного обслуживания и в конце – утилизации.

На третьем оперативном уровне выделяются процессы, которые группируются в проекты и действия отдельных сотрудников во время работы. Позволяет строить такие процессы свойство фрактальности, благодаря которому создается «матрешка» - процессы вкладываются естественным образом друг в друга – от рабочего места до кабинета директора. Соответственно, можно сделать вывод, что все три уровня связаны между собой и образуют одну систему.

Процессный способ описания деятельности представляется в виде блок-схем, или схем потоков, которые создают понятный и простой язык описания. Существенно облегчается обмен информацией в графичном виде и по горизонтали, и по вертикали. Визуальность данного процесса помогает проще решать текущие задачи, как например, оценка числа людей, необходимых для того, чтобы обеспечить последовательность действий в бизнес-процессе. Достижение этого происходит путем раскрытия «матрешки» бизнес-процессы до уровня отдельного исполнителя. Таким образом, происходит определение «рабочей зоны» для каждого исполнителя, а также их взаимодействие внутри цепочки «поставщик – потребитель». Из этого появляется возможность формулировки служебных обязанностей и должностных инструкций для каждого сотрудника.

В процессном подходе происходит изменение роли и структуры некоторых документов, таких как должностных инструкций, например. Должностная инструкция представляется в виде документа, который используется ежедневно, а не просто пылится в отделе кадров. Фиксируются действия, выполняемые конкретным сотрудником, и в инструкции отражаются все изменения действий в ходе совершенствования процесса. Сами же действия описываются операционными выражениями, определяющие эффективное обучение и проверки при необходимости.

Благодаря тому, что точки контроля локализируются, процессный подход позволяет организовать информационные потоки бизнес-процессов. Это помогает понять, где нужно собирать информацию и с помощью каких стратегических методов и средств измерений ее возможно сворачивать и представлять. А также становиться ясно как организовать механизм обмена, накопления и хранения информации.

В процессном подходе легче описывается взаимодействие бизнес-процесса и вспомогательных процессов. Необходимой стратегией бизнес-деятельности в рамках конкурентного рынка является непрерывное улучшение процессов, поскольку:

• чем выше величина ценности, приобретаемой у компании, тем выше степень приверженности потребителя;
• приобретенная ценность – результат бизнес-процесса;
• длительный успех на конкурентной площадке предполагает повышение ценности поставляемого товара или услуг.

Еще во время создания значимость процессов является различной. Небольшие изменения внутри важного процесса приводят к существенному приросту результатов, в то время как большие перемены во второстепенных процессах не приводят практически ни к чему.

Существует определенная стратегия механизма улучшения процессов, помогающая избежать ловушки парадокса в процессе и стимулировать инвестиции для улучшения процессов, которые принесут хорошие результаты. Данная стратегия основана на четырех этапах.

Первый этап (сбор данных) подразумевает сбор информации, нужной для отбора процесса. Второй (выбор процессов) основывается на выборе из собранной информации, где выбор совершается только один раз. На третьем и четвертом этапах осуществляется создание системы управления, а также происходит непрерывное улучшение процессов. Различие последних этапах в том, что за третий этап ответственен руководитель организации, а за четвертый – владелец процесса. Механизмы данных этапов действуют непрерывно.

Рассмотрим несколько основных принципов этой стратегии:

• принцип важности процесса и качества его функционирования, нужного для отбора процесса;
• принцип зрелости процессов – обеспечивает системность в подходе к выбору методов улучшения выбранных процессов;

Важно отметить, что рассмотренная стратегия – это подход, требующий времени, поскольку для эффективности процесса и его благополучия нужна постоянная актуализация приоритетов. Если придерживаться данной стратегии непрерывно и на всем пути опираться на нее, то добиться успеха можно быстро и надежно.

2.3 Применение процессного подхода в организации производства на практике

Разработка стандартизированных систем качества призывает к необходимости применять новую организационную форму управления предприятием, охватывая все действия в области качества, на основе чего формируются новые задачи и цели для отдельных структурных единиц, реализующиеся путем организации и планирования обеспечения качества производственных процессов и качества результатов.

Осуществляются организационные изменения по принципу интеграции, учитывая рыночный механизм, где главный – заказчик, и повышением эффективности и активности действий работников, которые участвуют в процессах и во всех видах деятельности предприятия. Эти изменения тесно связаны с внедрением процессного подхода в организацию производства и управления его деятельностью, однако требуют теоретической и практической проработки, оценивая влияние на совершенствование организации.

Изначально процессный подход нужен был для описания деятельности организации и рассматривался в теории административного управления А. Файоля. Затем распространение получил в конце XX в. из-за того, что используемый тогда функциональный подход к управлению и производству стал менее прогрессивным. Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества сказал: «Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как «цепи ценностей», нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы».

Определение процессного подхода в методологии TQM – любая деятельность, которая представлена в форме процесса, и раскрывается во взаимосвязи основных компонентов (ресурсов, входов, выходов). Говоря о процессе, как о термине, используемом в стандартах ИСО 9000, следует обозначить его как организованную деятельность, в которой задействованы ресурсы для преобразования входов в выходы.

Для обеспечения качества все процессы должны описываться фактически и формализовано. Фактический подход – временная организация процесса, то есть установление места и роли его в структуре, определяя его параметры относительно качества конечного результата Формализованный подход – построение структуры процесса, описание его как последовательность действий и процедур, прикрепленных за уровнями управления определенных исполнителей.

Процессный подход – это инструмент, позволяющий создавать и поддерживать условия, обеспечивающие качество процессов производства и гарантирующие удовлетворение всех потребителей. В контексте его практического применения на производстве предполагается проведение ряда организационных перемен на предприятии, таких как:

1. Переход от системно-интегрированного и системно-дифференцированного подхода к организации управления производственными процессами. Рассмотрим предприятие как организационную систему, которая обладает свойствами совместимости и целостности. Система характеризуется упорядоченностью внутренних взаимосвязанных элементов, которые образуют целостность ее свойств, а значит различные по функциональности подразделения взаимодействуют между собой, совместно достигая общих целей и задач. Соответственно, для реализации процессного подхода функциональное управление системы организации производства должно уступить место управлению процессами, которые описывают различные виды деятельности под управлением структурных подразделений предприятия. Следовательно, по сути данное организационное преобразование заключается в использовании межфункционального управления всеми процессами предприятия.
2. Организация процессно-ориентированного производства, которое направлено изменение их пространственного построения, то есть на непрерывное улучшение качества производственных процессов и их результатов. Поскольку любой процесс на предприятии направлен на достижение конечного результата, который принесет определенную выгоду, то процессом следует называть цепочку процессов или операций, результатом которых является продукт, представляющий ценность для внутреннего и внешнего потребителя.

Виды деятельности, участвующие в этом процессе, можно разделить на две группы – технология производства (включает набор операций и правил из исполнения, определяя логику осуществляемых процессов) и организация производственных процессов (создаются необходимые условия для ресурсного обеспечения и формирования необходимой инфраструктуры в бесперебойном обслуживании производства). Следовательно, по сути данные организационные изменения – это организация процессно-ориентированного производства, предполагающего необходимость изменений внутри функциональных подсистем, нацеленных на пересмотр взаимосвязей в структурных подразделениях предприятия.

1. Переход от контроля и учета качества конечных результатов к системному построению производственных процессов в производственном цикле. В процессном подходе происходит объединение функций отдельных подразделений, которые привязаны к конкретным процессам, в одну цепочку действий. Это позволяет руководителю предприятия распределить по новому функции между подразделениями и передать полномочия по принятию оперативных решений конкретному исполнителю процесса. Организация нацелена в данном случае на динамичные производственные процессы, которые помогают гибко реагировать на внешние и внутренние изменения. Объединяя внутренние процессы в сквозные, обеспечивается взаимосвязь в подсистемах организации производства, таких как закупки, производство, логистика, сбыт продукции, также организация межфункционального управления качеством результатов в сети процессов. Следуя такой логике, производственные технологии изготовления продукции состоят из некоторого количества операций, которые осуществляются с помощью установленного оборудования, инструментов и приспособлений, а также с помощью квалифицированного работника. Эта логика показывает смысл объективного подхода в организации производства, что может быть представлено в виде цикла изготовления сложного изделия.

Применение процессного подхода предполагает составление технологии для системы взаимосвязанных процессов, а не для одного конкретного продукта, которые могут быть изменены при переходе на новую технологию или на выпуск новой продукции. Следовательно, смыслом данного организационного изменения является процессная модель системы организации производства как совокупности связанных процессов во времени, включая последовательность действий. Это позволяет работнику легко переходить от одного процесса к другому, знать цели и границы и корректировать свои действия, обеспечивая при этом более качественный результат.

1. Создание условий для вовлечения работников в постоянное улучшение качества производственных процессов. Здесь рассматриваются два основных принципа системы, теоретически и практически реализующихся в данном организационном применении: «вовлечение работников» и «постоянное улучшение». В первом принципе рассматриваются работники – важный ресурс предприятия, который для качественной работы нужно обучать, строить систему мотивации, организовывать труд, создавать условия труда для полного использования возможностей. В практическом плане для работников нужно постоянно улучшать условия труда, перестраивая имеющиеся, для получения лучшего результата. Также, для поддержания эффективной работы сотрудников как команды, нужно обеспечить их психологическую совместимость, затем суммировать их опыт, умения и знания. Помимо этого, проводить семинары, квалификационные аудиты и тренировочные сессии.