Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Описание и оптимизация бизнес-процессов).pdf

Процессный подход – это база построения Системы Менеджмента Качества на предприятии. Данный подход включает в себя описание бизнеса как сеть взаимосвязанных процессов, а также управление, контроль и совершенствование бизнес-процессов. Таким образом, для применения процессного подхода требуется оптимизация и автоматизация бизнес-процессов, а также их описания.

2.4 Ресурсная база и декомпозиция процесса

В ресурсную базу входят информация, оборудование. персонал, программное обеспечение, транспорт и т.п. Основные правила для ресурсов процесса – нахождение под управлением владельца процесса и планирование объема на длительный период работы процесса и большое количество циклов. Относить информацию и персонал можно одновременно и ко входам, и к выходам процесса, так как персонал, к примеру, это ресурс основного процесса, поставляемый кадровой службой, и рассматривается первоначально на входе как необученный кандидат на вакансию и готовый специалист с необходимыми навыками и знаниями на выходе. Однако деление на «входы» и «ресурсы» объектов, которые нужны для выполнения процесса, достаточно условное. Гораздо важнее определить, что поступит в распоряжение руководителя процесса, чтобы тот состоялся и был успешно выполнен. Под руководством владельца процесса находятся персонал, инфраструктура, информация о процессе, аппаратное и программное обеспечение, также управление ходом процесса и ответственность за эффективность и результаты. Ресурсы, входы и выходы необходимо обозначать существительными, так как они – материальные объекты.

Для того, чтобы управлять процессом, владельцу необходимо получать информацию о его ходе, а также от клиента (потребителя) процесса. Соответственно, система поступления информации, необходимая руководителю, является составляющей частью процессного управления. Отчетность о ходе процесса должна поступать регулярно.

Владелец процесса для успешной работы должен определить назначение процесса, поставить перед исполнителем цели и плановые значения показателей эффективности и результативности. Затем исполнитель принимает решения, основываясь на установленных планах и поступившей информации.

При рассмотрении деятельности предприятия в целом, для его описания потребуются укрупненные процессы. Например, к процессу верхнего уровня можно отнести план закупок, подписание договоров, заказ и получение товаров или материалов, их оплата и отпуск в производство. В зависимости от задач проекта, число уровней декомпозиции проекта не должно быть очень большим и составляет примерно 6-8 уровней. Целесообразно при определении бизнес-процесса начинать описание с верхнего уровня.

Важным вопросом во время моделирования бизнес-процесса является необходимость определения нужной глубины описания. Во время проведения декомпозиции моделей число объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. А значит, что очень важно определить целесообразную степень деятельности описания.

В верхнем уровне описания бизнес-процесса управление принадлежит топ-менеджерам на уровне заместителя генерального директора. На втором уровне руководствуют крупные функциональные подразделения предприятия. Третий уровень относится к функциям отделов и подразделений. Четвертый – уровень функций, выполняемых на рабочих местах, и т.д.

2.5 Понимание процессного подхода

На сегодняшний день профессионалы, консультирующие в управлении, не обладают стандартным пониманием процессного подхода по управлению предприятием. В следствии чего руководители организаций, обращающиеся за услугами консультантов, вынуждены самостоятельно разбираться в многообразии методик и подходов. Существуют такие методики в компаниях, как построение сбалансированных показателей (BSC), создание «процессной модели предприятия» при помощи ARIS, оптимизация текущих процессов и т.п. При появлении стандартов ISO серии 9000:2000 методики процессного управления стали развиваться, однако проблема различных толкований процесса и процессного подхода не решилась. В различных консалтинговых фирмах в перечень услуг входят такие наборы: оптимизация и описание бизнес-процесса, сертификация по ISO, создание должностных инструкции и т.д. Из этого следует, что некоторые консультанты считают, что реинжиниринг и процессный подход – это одно, а внедрение системы менеджмента качества, которая основана на процессах, - это что-то иное, не связанное с первым.

Несмотря на большое количество существующих подходов, необходимо выделить такое понимание процесса, которое основано на системном, комплексном рассмотрении деятельности предприятия как совокупности процессов, где разрабатывается система управления процессами, используя принципы ISO 9000:2000, и рассматривается как наиболее оптимальная.

Сеть процессов организации – это вид подхода в управлении организацией, условно называемый «полным» или системным подходом к выявлению процессов организации, как того требует принцип ISO 9001:2000. Этот подход состоит из некоторых основных положений:

• определении системного и процессного подходов применимо к организации;
• определении бизнес-процесса организации;
• определении шагов, требуемых для внедрения процессного подхода в организацию;
• определении сети взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети, или системы, процессов довольно сложно определить, поскольку различная деятельность может быть представлена на разном уровне детализации. Опустив сложные определения, такие как «бизнес-процесс» или «макропроцесс», можно дать следующее определение сети процессов предприятия: это совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных процессов, в состав которых входят все виды деятельности, осуществляемые в организации. Любая деятельность рассматривается как процесс.

Процессным подходом может называться применение для управления ресурсами и деятельностью предприятия системы взаимосвязанных процессов. Для того, чтобы внедрить систему процессного управления, организация должна в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 сделать следующее:

• выявить процессы, которые нужны в системе менеджмента качества, и их применения на предприятии;
• определить взаимосвязь этих процессов и их последовательность;
• определить методы и критерии, обеспечивающие уверенность в том, что данные процессы и их управление результативны;
• обеспечить наличие информации и ресурсов, которые необходимы в поддержании хода реализации процесса и мониторинга;
• наблюдение, измерение и осуществление анализа данных процессов, реализация мероприятий, необходимых в достижении результатов и постоянном улучшении процессов.

В системе процессного управления рассматриваются все процессы предприятия, а именно реальные, а не искусственно обособленные от деятельности. Под «реальностью» процессов подразумевается привязка системы процессов к функциональным подразделениям организации.

Некорректно противопоставлять «процессную» и «функциональную» организацию. Также неверно утверждать, что иерархическая система организации не имеет процессов, поскольку они есть на любом предприятии. Другой вопрос заключается в том, насколько устойчива и эффективна существующая система управления, в какой степени рентабельно функционирование организации в определенной перспективе. Если же условия не удовлетворяются, то необходимо что-то менять и в первую очередь – в системе управления. В данном случае процессный подход – это базовый набор средств в наборе самых важных инструментов, которые могут использоваться руководителем в планировке реорганизации системы управления. Если привязать процессы к функциональным подразделениям, то возможно следующее:

• однозначное определение границ процессов (входы/выходы, выполняемые функции подразделений);
• однозначное определение взаимодействия процессов на предприятии;
• однозначное определение владельцев процессов, которые отвечают за эффективность и результативность каждого процесса.

Все приведенные аспекты приводят нас к пониманию процессного подхода в бизнес-процессах предприятия.

3. Реализация процессного подхода

3.1 Эффективность процессного подхода

Эффективно добиться желаемого результата можно, когда деятельность и соответствующие ресурсы представлены в виде процесса. Благодаря функциональному менеджменту, который всегда и везде использовался для повышения производительности труда управленцев, возникли некоторые барьеры и обрывы в частях процессов, которые разрушили непрерывность процессов по созданию продукции и оказанию услуг. В итоге цепочки стали очень запутанными и длинными, а в следствии и вовсе неэффективными.

Процессный подход не разрушает функциональный менеджмент полностью, поскольку он нужен везде и в управлении в частности, и позволяет соединять системы процессов, избавляясь от ненужных цепочек и исключая повторяющиеся процессы, а также необходимые процессы осуществлять параллельно.

Для того, чтобы освоить на предприятии процессный подход, необходимо правильным образом использовать накопленный опыт в военных отраслях промышленности, в котором соответствуя механизму военной приемки заказчик (представители, а не государственные чиновники) сопровождает изготовление и разработку изделия от начала до конца. Однако использование такого опыта является недостаточным в необходимом обновлении промышленности. Поскольку процессный подход, как и военная приемка, навязывается заказчиком, нацелен на результат реализации внутренних потребностей организации и повышения эффективности деятельности. Поэтому наиболее актуален сегодня для организаций и предприятий реинжиниринг, который перепроектирует используемые процессы.

В какой-то степени представление об алгоритмах близко к пониманию процессов. А все потому, что организации сегодня все больше нуждаются в информационных технологиях (ИТ), которые целиком и полностью состоят из языка алгоритмов. Поскольку в большинстве сфер жизни человека ИТ имеет важное значение в необходимом условии обеспечения конкурентоспособности, процессное описание деятельности предприятия является уместным. Помимо этого, процессный подход удобный не только в контексте ИТ, он привлекает сотрудников своими широкими возможностями для визуализации. Таким образом, мы можем наблюдать феномен процессного мышления, который представляет собой взгляд на мир, где все видимое превращается в процессы. Для этого существует мета-процесс, включающий в себя 14 шагов:

1. выявление полной системы процессов, необходимых для менеджмента качества;
2. определение последовательности, взаимодействия и взаимосвязи в данной системе процессов;
3. определение ключевых процессов с точки зрения стратегических планов и целей;
4. нахождение сотрудника, готового стать владельцем этого процесса, возложение на него ответственности и наделение полномочиями;
5. определение заказчика или потребителя и описание выхода данного процесса, то есть описание требований к качеству функциональных результатов;
6. определение поставщиков процесса и требований к ресурсам, то есть элементам входа процесса;
7. определение критериев эффективного менеджмента процесса и выбор метрологический обеспеченных измерителей для них;
8. планирование процессов измерения эффективности и показателей качества данного процесса;
9. описание самого процесса в виде схемы потоков или блок-схемы, учитывая систему менеджмента процесса;
10. определение документов входа и выхода по стадиям процесса;
11. обеспечение информационных потоков, нужных для мониторинга и эффективного менеджмента процесса;
12. введение регулярной оценки, мониторинга и анализа данных, которые относятся к процессу;
13. систематическое проведение корректирующих и предупреждающих действий, нужных для достижения целей процесса;
14. определение порядка внесения изменений в процесс.

Мета-процесс позволяет систематически подходить к вопросу описания и выявления всех процессов, необходимых для управления и предоставляющих интерес для качества. Но самыми интересными являются бизнес-процессы, которые имеют определенного потребителя, готового платить за результат его деятельности. Бизнес-процессы будут существовать пока будет существовать потребитель. Их систематизация и организация осуществляются в соответствии с принципом ориентации на конкретного потребителя. Это говорит о том, что традиционная организационная структура сменяется проектным подходом и командной формой работы.

Бизнес-процессы существуют внутренние и внешние. Внутренним процессом можно назвать разработку и внедрение системы качества на предприятии. А внешние процессы порождаются клиентом в основном. В любом случае цепочки операций процессов проходят внутри организации.

2.2 Уровни описания процессов

Существует несколько уровней описания процессов. Верхний уровень (стратегический) представляет организацию в виде «черного ящика», который взаимодействует с заинтересованными сторонами. Основным критерием классификации процессов на данном уровне является клиент, он же заинтересованная сторона, и именно для него процесс запускается. Точные названия процессов не сильно важны, по сравнению с принципом их выделения. Удобства ради, назовем процессы, нацеленные на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, следующим образом: