Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы исследования организационной культуры организации).pdf

Основной целью организационной культуры является содействие активизации и более продуктивному труду сотрудников предприятия, получение от трудовой деятельности морального удовлетворения, повышение производительности труда.

Из цели вытекают функции управления организационной культурой, представленные на рис. 1.2.

Рис.1.2. Функции управления организационной культурой

По нашему мнению, непременным условием устойчивости и адаптивности организационной культуры является четкое формулирование цели и согласованности ее со стратегией развития предприятия. Меры принудительного характера по отношению к изменению мировозрения сотрудников за короткое время могут дать положительный результат, однако эффект будет кратковременным. Ослабление контроля над сотрудниками сразу приведет к резкому возврату к привычной модели поведения. На формирование организационной культуры могут уйти годы, однако и результат будет более стойким.

В настоящее время в практике управления организационной культурой предприятий используются разнообразные организационные методы и приемы, которые можно объединить по способу их применения в пять групп (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Методы управления организационной культурой, используемые предприятиями

Таким образом, в настоящее время выделено большое количество видов и методов управления организационной культурой, которые всесторонне охватывают процессы организационной культуры. Они позволяют создать, проанализировать, преобразовывать, расформировывать и ликвидировать ту или иную организационную культуру в зависимости от стратегических целей предприятия и потребностей топ-менеджмента.

Анализ всех элементов развития организационной культуры передает, что она является объектом формирования и модификаций на протяжении жизненного цикла организации.

Целеустремленное создание организационной культуры в организации может позволить: результативно применять человеческие ресурсы для осуществления ее стратегии; поднять степень управляемости организацией; увеличить единство персонала.

Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом правления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда культуру формируют и поддерживают целенаправленно.

1.3 Особенности формирования организационной культуры банка

Банковская организационная культура является комплексным понятием и включает в себя три вида аспектов: экономических, административно-правовых и социально-психологических.

Проблемами формирования и развития банковской организационной культуры, оценки ее влияния на эффективность деятельности банков занимались А.А. Мадьяров, Н.А. Постоловская, Т.О. Соломанидина и др.

У тех банков, которые уже длительное время функционируют на рынке банковских услуг, определенная организационная культура уже сформировалась. Для разработки стратегии ее развития необходима комплексная оценка уровня существующей организационной культуры, которая позволит выявить компоненты организационной структуры, способствующие росту эффективности банка, выбрать приоритетные направления ее развития и составить программу мероприятий для осуществления изменений. Традиционная комплексная оценка организационной культуры, как правило, состоит из совокупности качественных и количественных показателей, позволяющих определить ее тип и провести оценку уровня построения системы управления организационной культурой. Специфика оценки организационной культуры банка, как считает Р.С. Мандриков., связана с особенностями банковской деятельности [13, с. 112].

- ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд с высоким уровнем внутрибанковской специализации;

- труд в банке имеет коллективный характер с разделением полномочий и ответственности;

- высокий уровень ответственности при выполнении операций с денежными средствами клиентов;

- особое значение имеют сохранение банковской тайны, безопасность, лояльность;

- внедрение новых технологий, инноваций, усложнение банковских операций и сделок.

Специальных исследований в данной области в настоящее время не проводилось, однако существует целый ряд эмпирических методик исследования организационной культуры, применить которые возможно и для кредитных организаций. Среди них выделяют:

- методику OCAI («Organization Culture Assessment Instrument»), разработанную К.Камероном и Р.Куинном, в которой выделяется четыре исследуемых параметра, соответствующих клановой, адхократической, рыночной и иерархической разновидностям культуры;

- обобщенную модель AGIL американского социолога Т.Парсонса, в которой выделяется ряд функций для достижения организацией успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goalachievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate);

- модель Р.Квина и Дж. Рорбаха, получившую название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», в которой влияние организационной культуры рассматривалось в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями:

1) интеграция/дифференциация;

2) внутренний фокус/внешний фокус;

3) средства/инструменты - результаты/показатели;

- модель швейцарского исследователя Д.Дэнисона, оценивающая влияние организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии [5, c. 72].

По нашему мнению, оценка влияния организационной культуры на деятельность банка должна проводиться в единстве пяти направлений:

- процессы, протекающие в организации;

- структура организации;

- поведение организации;

- конкурентоспособность;

- общая результативность деятельности организаций [11, c. 100].

Формирование организационной культуры банка имеет значение для всех направлений банковской деятельности. По этой причине следует принимать во внимание основное условие организационного долголетия или бессмертия банка - поддержание базовых элементов системы в виде ключевых ценностей. От этих ценностей зависит, какие цели банк ставит и каким образом их достигает. Ключевые ценности банка являются основным фактором, который определяет масштабы и степень рациональности управленческих решений. Организационная культура присутствует в любой организации, вне зависимости от проявленного к ней интереса со стороны руководства.

Организационная культура содержит компоненты, которые в одиночку не представляют культуру компании. Но, вместе с тем, они могут давать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия сотрудников компании по отношению к другим сотрудникам и ее клиентам, и конкурентам; культурные ценности, которые доминируют в компании («качество продукции», «оцениваемое лидерство»), мифология и символы; поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей (церемонии и ритуалы и язык, который используется в процессе общения).

В качестве главных компонентов организационной культуры банка можно выделить следующие составляющие:

1) цель и стратегия ее достижения, определенная банком;

2) ценности банка;

3) отношения с клиентами;

4) отношения с персоналом;

5) деятельность, направленная на внедрение инноваций;

6) обучение новых сотрудников;

7) работа с молодежью [11, с. 101].

В процессе своего формирования корпоративная культура банка сталкивается с рядом трудностей. Одной из них является неравномерность структуры персонала с точки зрения демографических, квалификационных и образовательных характеристик сотрудников. Люди, обладающие различным опытом и по-своему его переживающим в силу данных различий, имеют, соответственно, и неодинаковые ценности. Такая проблема решается за счет процесса социальной адаптации [11, с. 98], в ходе которого работникам при знакомстве с корпоративной культурой, стилем руководства и иных знаний о конкретной организации также прививаются определенные ценности, разделение которых поможет новоявленному сотруднику быстрее влиться в культурную среду на новом рабочем месте. Со стороны предприятия в данном случае важно поддерживать определенные отношения в коллективе, проводить мероприятия, сплачивающие коллег, превращающие их из отдельных личностей в команду, объединенную едиными целями.

Проблему в формировании организационной культуры может составить и разница между фактическим и требуемым количеством сотрудников. Решением в данном случае могут послужить такие действия, как выстраивание специфического плана нормирования труда, при котором нагрузка на работников будет равномерной, а также вовлечение в трудовой процесс специалистов, полученных с помощью взаимодействия с другими организациями: биржами труда, кадровыми агентствами. Трудностью может стать несоответствие взглядов руководства, желающего повышения уровня образования и квалификации у работников, и стремлений самого персонала [7, с. 12]. В таком случае помочь может воздействие на сознание сотрудника в данном коллективе, например, путем отбора специалистов в компанию, при котором особое внимание будет акцентировано на разного рода образовательных характеристиках (наличие определенной специализации, ученой степени, владение иностранными языками и т.д.). Наконец, проблемы может вызвать недостаточно высокая оценка значимости интеллектуальной деятельности со стороны работников – это может быть решено путем материального, а также морального стимулирования тех, кто вовлечен в такой труд.

Построение деловых взаимоотношений как с коллегами, так и с клиентами – повседневность профессионалов данной сферы деятельности. Они ориентированы на обслуживание не только имеющейся клиентской базы, но и на привлечение потенциальных клиентов в рамках предлагаемых услуг. Профессиональная культура специалистов сформирована в ответ на стратегическое управление персоналом, к которой относятся повседневные практики работы, язык и стиль общения, традиции и ритуалы.

В банковских организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития банков в них складываются собственные системы ценностей и убеждений, нормы и правила поведения.

В рамках второй главы проведем диагностику организационной структуры ПАО «Сбербанк России».

2 Оценка организационной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы.

Юридический адрес: Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19.

Организационная структура ПАО «Сбербанка России» представлена на рисунке 2.1.

Головной банк

Департаменты Управления головным банком

Филиалы в регионах – территориальные банки (17)

Представительства за рубежом ( 4)

Отделения (505)

Офисы банковского обслуживания – ВСП (18727)

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «Сбербанка России»

ПАО «Сбербанк России» Укрепил лидирующие позиции практически на всех основных сегментах финансового рынка РФ.

В таблице 2.1 представлена доля «Сбербанка России» в основных сегментах финансового рынка за 5 лет.

Таблица 2.1 – Доля ПАО «Сбербанк России» в основных сегментах финансового рынка в 2012-2016 гг.