Файл: Нотариальная деятельность в Российской Федерации.pdf

Надбавки уменьшаются при ухудшении показателей в работе. Размеры стимулирующих выплат предельными размерами не ограничиваются.

Алгоритм расчета суммы стимулирующих выплат подразумевает расчет суммы выплат по каждому работнику пропорционально должностным окладам, отработанному времени и критериев качества труда в баллах.

Полученная таким образом сумма корректируется до суммы, подлежащей выплате, пропорциональным способом.

Алгоритм расчета суммы стимулирующих выплат за качество труда представлен следующей формулой:

Результаты расчёта стимулирующих выплат за качество труда вносится в отдельную ведомость (Приложение 8).

Таким образом, форма оплаты труда сотрудников поликлиники «Азот» из окладной переходит в повременно-премиальную и будет включать расширенное число выплат стимулирующего характера:

- надбавка за квалификационную категорию;

- надбавка за продолжительность непрерывной работы в учреждении;

- стимулирующие выплаты за качество выполняемых работ.

Данная система оплаты труда позволила реализовать более гибкие подходы к регулированию оплаты труда в зависимости от квалификации работников и сложности труда, существенно расширить самостоятельность поликлиники как структурного подразделения МЦ в решении вопросов оплаты труда работников с одновременным повышением ответственности руководителя поликлиники, повысить роль стимулирующих выплат, которые в настоящее время составляют до 20 процентов.

Таким образом, в поликлинике «Азот» будет сформирована система оплаты труда, основанная на механизме распределения стимулирующих выплат и технологии контроля за начислением заработной платы и позволяющая сделать более оплату труда сотрудников прозрачной, понятной и справедливой по отношению к группам персонала поликлиники. Данную систему можно применить и в других поликлиниках МЦ «Философия красоты и здоровья», при этом конкретные показатели критериев оценки эффективности деятельности определяются руководителем МЦ с учетом численности, плотности, возрастно-полового состава населения, уровня заболеваемости и иных особенностей поликлиники как подразделения МЦ.

Помимо денежных экономических методов мотивации, рассмотренных в предыдущем пункте на примере поликлиники «Азот», необходимо развивать и неденежные экономические методы, а также неэкономические методы мотивации, методы косвенного воздействия.

Предлагаем следующие направления:

- развитие корпоративной культуры;

- здоровьесбережение сотрудников;

- развитие системы бенефитов в виде трехступенчатой внутренней системы обучения, института консультантов;

- создание системы предупреждения конфликтных ситуаций в компании.

В качестве повышения уровня лояльности сотрудников и приверженности компании, а также для сплочения коллектива можно предложить следующие мероприятия.

Организовать развитие организационной культуры за счет повышение информированности работников по всем направлениям жизнедеятельности МЦ «Философия красоты и здоровья»:

- ежемесячные встречи генерального директора МЦ и руководителей подразделений МЦ с работниками;

- информационные бюллетени с различной тематикой: финансы, экономическое состояние, люди и трудовые коллективы, трудовая дисциплина, социальные вопросы, охрана труда, изменения законодательства в области оказания медицинских услуг, новые медицинские технологии и т.д.;

- стенды показателей работы в подразделения МЦ, экономические «политинформации» руководителей подразделений для сотрудников;

Программа «Здоровьесбережение», которую можно отнести к неденежным методам экономической мотивации:

- Увеличение скидок на медицинское обслуживание до 40% и до 30% на лабораторные исследования (в настоящее время – 20% скидка на медуслуги и 10% скидка на лабораторные исследования);

- Оздоровительные мероприятия, в том числе вакцинопрофилактика;

- Организация психотерапевтического сопровождения сотрудников для снижения фактора стресса на рабочем месте.

Предлагаем внедрить систему бенефитов (т.е. вознаграждений), таких как:

- система внутреннего обучения сотрудников, включающая три уровня обучения:1. специализированный (профессиональный) уровень обучения на курсах повышения квалификации штатных сотрудников, в том числе и сертификационных, а также при подтверждении квалификационных категорий; 2. общекорпоративный уровень обучения, включает в себя обучение и развитие сотрудников путем проведения корпоративных либо открытых семинаров и тренингов;3. индивидуальный уровень обучения – участие в тематических симпозиумах, конференциях, конгрессах, семинарах, стажировках, выставках и т.п., в том числе и за рубежом, курсы усовершенствования на кафедрах медицинских вузов. Нормативно закрепить данную систему обучения внутренним нормативным актом «Положение об обучении персонала», вменить в обязанности специалистов отдела кадров вести работы по данному направлению, в том числе разработать план обучения сотрудников;

- создание в МЦ института консультантов как школы врачебного мастерства, с признанием их как основного «интеллектуального багажа» МЦ (т.е. будет осуществлено признание их высокой значимости для компании со стороны руководства), с участием консультантов проводить обходы, консилиумы, консультации, обучающие и научные мероприятия;

- вручение грамот, благодарственных писем за отдельные параметры работы с соблюдением общекорпоративных ценностей (стаж, выдающиеся успехи в реализации основных направлений деятельности МЦ и т.д.).

Также предлагается создать в МЦ систему предупреждения конфликтных ситуаций. Проведенный опрос выявил важную проблему, связанную с негативным социально-психологическим климатом в одном из подразделений МЦ – а именно в поликлинике «Азот», соответственно можно предположить, что и в других подразделения МЦ, особенно удаленных от Перми, социально-психологический климат недостаточно благоприятный. В этой связи среди управленческого персонала МЦ нужно провести обучение в виде семинара по управления конфликтами, сделав акцент на важности избежания деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить последствия.

Система предупреждения конфликтных ситуаций может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц МЦ создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, проведение организационных совещаний и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями.

Данные мероприятия не являются высоко затратными, так как они предполагают задействование внутренних ресурсов МЦ: так, например, проведение медосмотра, вакцинация, психотерапевтическое сопровождение для минимизации стресса будет осуществляться штатными специалистами МЦ, с использованием препаратов, закупаемых по льготным оптовым ценам. В то же время с помощью внедрения предлагаемых мероприятий повысится лояльность и удовлетворенность персонала, повысится его квалификация. То есть предлагаемые мероприятия будут способствовать формированию долгосрочной мотивации персонала.

Расчитаем эффект от внедрения программы здоровьесбережения. Одним из предлагаемых нами направлений является вакцинопрофилактика персонала.

Одной из наиболее распространенных причин отсутствия работников, связанных с заболеваемостью, является грипп. Так, в 2015 году гриппом на предприятии заболели 39 работников (37 сотрудников различных подразделений МЦ и 1 водитель). Оценим потери, связанные с отсутствием работников по болезни.

Потери, связанные с отсутствием работников подразделений МЦ, выразились в их подмене сменщиком с доплатой, составляющей 30% от ФОТ подменяемого заболевшего сотрудника.

Расчет дополнительных расходов доплаты сменщикам производится по формуле:

Как видно из расчетов, потери компании, обусловленные заболеваемостью гриппом среди сотрудников, составили 94971,6 руб./год.

Экономия по заработной плате заболевших сотрудников не рассчитывается, поскольку при замене заболевших сотрудников сменщиками организация понесет затраты на оплату труда заменяющим работникам, которые составят 130% от обычных расходов на оплату труда заболевших сотрудников (30% - оплата за сверхурочное рабочее время)

Далее рассмотрим потери, обусловленные отсутствием водителя по болезни. Водитель находился на больничном 8 дней. На время отсутствия водителя, предприятием был арендован транспорт у сторонней организации по ставке

Вместе с тем, предприятие не выплачивало работнику заработную плату (больничные выплачивались за счет средств фонда социального страхования). При окладе водителя 12500 руб./мес., занятости 22 рабочих дня и взносе в социальные фонды экономия предприятия на заработной плате составляет:

В рамках программы здоровьесбережения предлагается организовать вакцинацию персонала отечественной вакциной «Грипол». Стоимость вакцинации составляет 6,6 руб./человека (цены взяты с учетом скидки для МЦ). Расходы на 200 чел. (с учетом, что не все сотрудники компании согласятся на проведение вакцинации, так как есть ограничения по здоровью, другие причины) составят:. Вакцинацию будет осуществлять персонал отделения профосмотров в рамках своих должностных обязанностей, без дополнительной оплаты.

Экономический эффект от вакцинирования составит разницу между потерями предприятия от заболеваемости работников и стоимостью вакцины т. Он достигнут за счет сокращения расходов на экстренную аренду транспорта и повышенных выплат сменщикам заболевших сотрудников МЦ. Таким образом, только одно из предлагаемых мероприятий программы здоровьесбережения показывает положительный экономический эффект.

Существенный экономический эффект будет получен при внедрении предлагаемой нами системы управления МЦ с помощью KPI (для немедицинских работников МЦ). Преимущества использования системы KPI-мотивации будут выражены в следующем:

- каждый сотрудник МЦ четко понимает свои зоны ответственности и их связь с результатами МЦ в целом;

- сотрудник сам видит пути влияния на увеличение своего заработка;

Экономический эффект будет выражен в повышении эффективности и качества бизнес-процессов МЦ за счет повышения уровня мотивированности персонала, роста его приверженности организации, что в конечном итоге приведет к росту выручки от предоставления услуг медицинского учреждения и увеличению прибыли МЦ.

Экономический эффект от мероприятий, связанных с пересмотром системы оплаты труда сотрудников поликлиники «Азот» рассчитать достаточно сложно, однако считаем, что затраты в данном случае можно существенно сократить или избежать, осуществив перераспределение фонда стимулирующих выплат по МЦ в целом. Необходимо увеличить размер данного фонда для поликлиники, за счет, например, сокращения персонала неосновного функционала и вывода на аутсорсинг таких подразделений МЦ, как отдел автоматизации, юриста, водителей, Call-центр. Согласно практике медицинских организаций, аутсорсинг непрофильных функций в здравоохранении показывает большую эффективность, чем содержание штатного персонала^[2]. Согласно экспертным оценкам, возможна экономия ФОТ в размере 12%^[3] Согласно данным отдела кадров, ФОТ сотрудников отдела автоматизации, юриста, водителей, Call-центра составляет 12720 тыс. руб. в год, соответственно экономия составитв год. Если предположить, что затраты на формирование фонда стимулирующих выплат для поликлиники «Азот» составят 500 тыс. руб. в год, то экономия при переводе на аутсорсинг составит:

Эффект от изменения системы оплаты труда медицинских работников с включением в нее стимулирующих выплат за качество будет заключаться в том, что персонал поликлиники «Азот» будет стремиться работать качественно и с наибольшей отдачей, так как от этого напрямую будет зависеть их оплата труда. Соответственно, произойдет рост производительности труда сотрудников за счет роста валового оборота медицинских услуг и достижения плановых показателей реализации медуслуг. Прогноз роста валового оборота и производительности труда представлен в табл. 12.

Производительность труда медицинских работников в МЦ «Философия красоты и здоровья» (прогноз) при внедрении мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности