Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешняя и внутренняя среда организации ООО «Интер-Обувь»).pdf

Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Составим SWOT-анализ для предприятия OOO Интер-Обувь.

Таблица 3

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения. Исходя, из данного анализа можно предложитъ направления стратегического планирования деятельности исследуемого предприятия.

Из данного SWOT-анализа видно, какие сильные стороны и возможности есть у данного предприятия. И с какими угрозами надо бороться. Это сопоставление позволяет нам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития этого предприятия, а также какие проблемы нам необходимо срочно решить.

Организационная структура торговой компании ООО «Интер-обувь» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2- Организационная структура торговой компании ООО «Интер-обувь»

Внутриорганизационные процессы

По степени сложности систему можно охарактеризовать как сложную, так как она содержит большое количество элементов и связей между ними.

По отношению к внешней среде система является открытой, так как способна обмениваться с окружающей средой энергией и информацией.

Как гомогенную систему можно представить как совокупность сотрудников одного отдела. Как гетерогенную – как совокупность различных отделов. Объект управления (магазин) и субъект (управленческий аппарат) связаны прямой и обратной связью. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой от управленческого аппарата к объекту управления. Обратная связь представляет собой поток отчетной информации о выполнении принятых решений, идущий в обратном направлении.

Таблица 4

Организация как система

Система управления объектом с обратной связью

Рисунок 3- Системный подход в управлении предприятием

Система управления с обратной связью в нашем случае функционирует следующим образом: выбирается управляющее воздействие, которое определяет требуемое состояние управляемого объекта. Информация о фактическом состоянии управляемого объекта поступает по каналу обратной связи. Специальный орган сравнивает эти состояния, и при несовпадении требуемого и фактического состояний управляемого объекта вырабатываются управляющие воздействия, назначением которых является корректировка его поведения. Например, руководитель определил требуемое состояние управляемого объекта и это - чёткая по функционалу работа отдела продаж, которая сводится к тому, что необходимо способствовать продаже определённого количества товара. Затем он с помощью поступившей к нему информации наблюдает и анализирует о фактическом состоянии этого отдела, и при несовпадении требуемого и фактического состояния, вырабатывает управляющее воздействие (например, делает всё возможное для расширения ассортиментного ряда).

Перемещение информации в магазине происходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Сверху вниз проводится информация о стратегии развития магазина, о корпоративной политике, миссии, целях и задачах. Одновременно существует поток информации снизу вверх. В магазине приветствуется выдвижение новых идей, предложений, способных усовершенствовать деятельность компании. Горизонтальные потоки информации необходимы для согласования действий продавцов магазина.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

Можно дать рекомендации по улучшению коммуникационного процесса в организации: следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочей группой, так как это повышает эффективность рабочих групп и способствует лучшему информационному обмену.

Для характеристики принятия решений можно привести алгоритм принятия решений на предприятии ООО «Интер-Обувь».

Проблема – в партии товара обнаружен брак.

Алгоритм принятия решения:

1. выявление (обнаружение) проблемы;
2. постановка цели (проверить весь товар и отправить на замену поставщикам);
3. сбор необходимой информации (узнать, какие документы нужны для возврата товара);
4. обоснование и построение модели проблемной информации (поставить в известность всех сотрудников о проблеме и рассказать о том, как ее решить);
5. разработка альтернативных вариантов решения проблемы (решить данную проблему так, чтобы не было лишних затрат, чтобы не испортить отношения с поставщиками и т.д.). Например:
   • отправить бракованный товар поставщику;
   • заменить бракованный товар;
   • уценить товар с браком, если поставщик снизит на него цену;
6. выбор метода решения (отобрать товар с браком, упаковать в отдельную коробку, отправить поставщику с его представителем, который привезет новую партию товара);
7. экономическое обоснование (никаких затрат на возвращение товара, в следующей партии должен быть возврат недостающего товара);
8. организация выполнения (старший продавец должен организовать данную операцию);
9. контроль выполнения решения (директор должен проследить, чтобы товар в надлежащем состоянии был возвращен, при этом должны быть проверены документы и соответственно товар).

Кадры

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, прибыль и ряд других экономических показателей (таблица 4).

Таблица 4

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами

На основании данных таблицы 4 можно сделать выводы о том, что на предприятии существует проблема нехватки кадров. Одна из самых острых – это нехватка продавцов.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по этим признакам.

Таблица 5

Качественный состав трудовых ресурсов

В связи с увеличением торговых площадей в 2016 году в магазине возникла потребность в увеличении штата квалифицированного персонала.

Таблица 6

Данные о движении персонала

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Исходя из фактических данных о количестве работающих на предприятии различных категорий сотрудников можно сделать вывод о недостатке или превышении тех или иных категорий работников (таблица 6).В 2016 г. численность работников по сравнению с 2015 г. увеличилась на 2 чел., или на 6,06%. В 2016 г. были приняты на работу по сравнению с 2015 г. на 2 чел. меньше. В 2016 г. выбытие работников также уменьшилось на 2 чел., в том числе уменьшилось количество уволившихся по собственному желанию на 1 чел. и сократилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины на 1 чел.

Организационная культура

На предприятии ООО «Интер-Обувь» со стороны директора магазина в процессе трудовой деятельности сформировался авторитарный стиль управления. Для этого стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Для совершенствования управления, на мой взгляд, нужно консультироваться с подчиненными при выборе решений, передавать им имеющуюся информацию, не навязывать свою волю. Руководитель должен делать так, чтобы инициатива всячески стимулировалась (сопровождалась вознаграждением, премией и т.д.).

3.2. Внешняя среда организации

Внешняя среда — это те факторы, которые находятся за предела­ми организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерыв­ном движении, подвержена изменениям. Одной из наиболее важных составляющих  успеха организации является ее способность  реагировать и справляться с этими изменениями внеш­ней среды. Среда существования организации делится на две части.

Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, приближает или отдаляет достижение ее целей, а также увеличивает или уменьшает эффективность её работы. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять её парамет­рами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает те факто­ры, которые могут оказывать воздействие на организацию. Это воздействие не прямое, а опосредованное. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но всё же должны отсле­живать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах. Воздействие этих факторов на организацию труднее вы­являть и изучать, но нельзя игнорировать, поскольку именно они часто определяют тенденции, которые со временем могут повлиять на «ближнее» организационное окружение.

Ближнее деловое окружение:

Поставщики

Пополнение товарных запасов на складе фирмы осуществляется путем закупок товаров у оптовых поставщиков в г. Москве. Наименование поставщиков является коммерческой тайной. Каждый из оптовых поставщиков специализируется на поставках определенных товаров, причем может поставлять товары нескольких наименований.