Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешняя и внутренняя среда организации ООО «Интер-Обувь»).pdf

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра­тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

-поле «CИB» (сила и возможности);

-поле «CИY» (сила и угрозы);

- поле «CЛB» (слабость и возможности);

-поле «CЛY» (слабость и угрозы).

Таблица 1

Матрица SWOT

На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации.

Кроме матрицы SWOT при анализе можно применять матрицу возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрицу угроз, которая используется для оценки угроз.

2.2. Анализ внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно сгруппировать в шесть компонентов.

Это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализируя технологию можно своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.

3.ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ИНТЕР-ОБУВЬ»

Предприятие OOO «Интер-Oбувь» находится в городе Северодвинске Архангельской области. Северодвинск (до 1938 – Судострой, в 1938-1957 – Молотовск) – город областного подчинения, ведущий промышленный центр Архангельской области и Северо-Запада России, расположен на территории одноименного городского округа Архангельской области в 35 километрах к западу от Архангельска на побережье Белого моря. Основан Северодвинск, как город-спутник крупнейшего судостроительного комплекса страны, центр атомного судостроения России.

В последние годы активно развивается торговля. Помимо построенных в советский период Центрального универмага (ЦУМа) и универмага «Радуга» в последние годы были введены в строй гипермаркет «Южный» (переоборудован из пищекомплекса «Северодвинский»), торговые центры «Гранд», «Морской», «Спутник» (переоборудован из убыточного кинотеатра), «Стеллс» (переоборудован из аварийного детского сада).

Основные направления предпринимательской деятельности OOO «Интер-Oбувь» – розничная и оптовая продажа промышленныx товарoв(мужская, женская и детская обувь и сопутствующие товары); оказание транспортных услуг.

Реализация продукции осуществляется под общей торговой маркой «Интер-Обувь» через объекты стационарной торговли, имеющие торговые залы. На данный момент это три торговые точки и склад, работа в которых осуществляется по договорам аренды. Для эффективной работы организации имеется в собственности одна автомашина.

Предпринимательскую деятельность осуществляет по адресам:

ул. Ломоносова д.85 маг. ЦУМ с 11.00 – 21.00;

ул. Ломоносова 97 маг. Приморский с 11.00 – 19.00

ул. Бутомы д.6 маг. Островок с 10.00 – 21.00.

В связи с постоянно меняющимися требованиями на рынке товаров и для эффективного обслуживания клиентов во всех торговых точках введены в действие контрольно-кассовые машины с АСУ.

Количество работников, принятых на работу на сегодняшний момент составляет 37 чeлoвeк. В основном это квалифицированные специалисты.

3.1. Внутренняя среда организации

Миссия – главная цель любой организации.

Миссия не зависит от текущего состояния магазина, форм и методов его работы. Она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться наш магазин.

Руководством магазина ставятся конкретные цели, в результате чего будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей. В первую очередь формулируются долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Цели, которые поставлены перед руководством предприятия OOO «Интер-Обувь»:

• • стратегические – ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, планируется занять лидирующее положения в своей сфере деятельности;
  • экономические – укрепление финансовой устойчивости организации;
  • социальные – создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня);
  • маркетинговые – связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.;
  • административные – такие цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе;
  • внешние – учитываются потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
  • количественные – получение определенного объема проданного товара.

Для целеполагания используется «дерево целей».

«Дерево целей» - графическое представление совокупности целей нашего магазина. Можно привести фрагмент «Дерева целей» стратегии предприятия .

Рисунок 1- Дерево целей OOO Интер-Обувь

Также стратегические цели предприятия ООО «Интер-Обувь» можно сформировать в виде таблицы и проранжировать (См.таблицу 2):

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы.

Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово- хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении. предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов.

Таблица 2

Стратегические цели