Файл: Анализ управления процессом реализации изменений и нововведений.pdf

2.2 Анализ необходимости нововведений и изменений

Оценка необходима для того, чтобы мы могли правильно расставить приоритеты для наших функций и грамотно организовать работу системы. Оценка обобщённой структуры целей и функций – это ещё один шаг к реализации главной задачи нашей работы – анализу и совершенствованию организационной структуры.

Для оценки по этой методике необходимо выбрать критерии оценки:

1. Важность функции для достижения глобальной цели.

2. Трудоёмкость выполнения.

3. Значение данной функции для системы в целом.

К каждому критерию определим вес. Моя структура состоит из 2-х уровней, соответственно будет построено 2 таблицы (под каждый уровень отдельно). Методика подразумевает 3 ограничения: сумма весов равна 1, сумма результирующих оценок равна 1 (или 100%), сумма относительных весов элементов равна 1 (по каждому из критериев).

Составим таблицу, на которой отобразим оценки соответствующих функций. Начнём с самого верхнего уровня (Табл. 2.1)

Таблица 2.1 – Соотношений функций

Теперь оценим уровень ниже (Табл. 2.2).

Таблица 2.2 – Оценка уровня функций

Итак, мы оценили все функции нашей структуры целей. Для удобства обработки этих данных составим таблицу-рейтинг, начиная от самых важных, значимых и лёгких в исполнении и заканчивая самыми сложными и менее нужными (табл. 2.3)

Таблица 2.3 – Оценка функций структуры целей

Теперь нам необходимо сопоставить структуру наших целей и организационную структуру нашей системы. Это необходимо для того, чтобы распределить функции между подразделениями, определить значимость каждого из подразделений для нашей системы и для решения поставленных целей и задач. Для этого мы построим следующую схему, которая состоит из двух частей. Верхняя часть – это объединённая структура наших целей. Нижняя часть – это наша организационная структура. Нам нужно распределить функции из структуры целей по различным подразделениям нашей организационной структуры. Это распределение обозначим стрелочками. Важно отметить, что в нашей структуре целей могут быть такие функции, которые невозможно реализовать, пользуясь данной организационной структурой. Или же организационная структура покажется нам неэффективной. В этом случае мы должны будем усовершенствовать её. Таким образом, будет целесообразно в нижней части схемы сразу строить модифицированную организационную структуру.

Организационная структура нашей системы небольшая и, в принципе, проста и понятна. Можно приступить к распределению функций и добавлению новых подразделений.

Для осуществления функций рекламы и создания имиджа нужно сформировать рекламный отдел и пригласить на работу опытных специалистов, потому что старая организационная структура не обладала такими функциями.

За создание связей с фирмами и привлечение спонсоров отвечает отдел маркетинга. Эта деятельность будет включать поиск и установление контактов с фирмами и предпринимателями, заинтересованных в сотрудничестве. Проведением собственных исследований и принятием опыта других предприятий занимаются многие отделы. Т.к. все отделы заинтересованы в движении и развитии.

Оптимизацией организационной структуры, внедрением новых технологий в обслуживании будет заниматься специальный инновационный отдел.

Инженерная служба отвечает за эффективность использования ресурсов и возможность сделать их расход эффективнее.

Для проведения общественно-развлекательных мероприятий и максимизацию контактов с реальными и потенциальными клиентами будет правильно выделить специальный отдел-профком.

Перенесём оценку функций на организационную структуру нашей системы.

Результаты этих преобразований представлены на Рис.2.2.

Рис. 2.2 - Сопоставление структуры целей и организационной структуры системы

Далее проведем общую оценку подразделений и выявим наиболее функциональное подразделение, используя метод оценок. Результат представлен в таблица 2.4

Таблица 2.4 – Оценка подразделений

Из таблицы мы видим, что наиболее функциональным подразделением является Отдел кадров. Он является самым полезным, т.к. одни из самых главных задач в предприятии гостиничного бизнеса это поддержание благоприятной атмосферы в коллективе, повышение квалификации кадров и оптимизация работы всех подразделений, что напрямую влияет на успех в достижении глобальной цели. Остальные подразделения также оценены в соответствии с выполняемыми ими функциями. Служба безопасности и служба питания получили оценку 0, вследствие того, что они выполняют функции другого уровня, нежели те, что мы указывали для достижения глобальной цели, более значимые функции. Но, безусловно, питание и безопасность занимают значительное место в обслуживании клиентов.

Метод решающих матриц был предложен ученым Г.С.Поспеловым как средство стратифицированного расчленения проблемы с большой неопределенностью на подпроблемы с пошаговым получением оценок.

Главной проблемой, является влияние рекламы на продажу наших услуг. Было выделино 3 ступени для того, чтобы провести глобальную оценку. Ими являются: продукт, потребители и реклама. К потребителям относится 3 группы туристов: культурно-познавательные туристы (изучение достопримечательностей города, прогулки, отдых, событийный туризм – кинофестиваль, концерт и др. мероприятия), бизнес-туристы (командировочные – встречи с поставщиками/заказчиками, встречи ассоциаций/фондов, осмотры объектов/продукции, тренинги, посещение выставки и т.п.) и туристы по личным целям (свадьба, похороны, день рождения друзей/родственников, решение личных проблем – усыновление ребенка, лечение, реабилитация и т.д., проведение выходных). Рассмотрим взаимодействие между ними путем построения решающих матриц (Рисунок 2.3). Назначим относительные веса каждому из продуктов, 0,5; 0,1 и 0,4 соответственно.

Рис. 2.3 – Построение решающих матриц

Далее оценим зависимость продуктов от потребителей и получим относительные веса для ступени “Потребители” (Таблица 5).

Таблица 2.5 – Оценка зависимости продуктов от потребителей

По результатам расчетов видно, что наиболее значимым потребителем из всех являются культурно-познавательные туристы.

Далее в Таблице 2.6 проведем параллели между уровнями “Потребители” и “Реклама”, а затем рассчитаем относительные веса для последней из ступеней.

Таблица 2.6 –Оценка параллели между уровнями “Потребители” и “Реклама”

Таким образом, самым результативным видом рекламы из всех является внешняя реклама.

По результатам двух таблиц можно сделать вывод о том, что упор деятельности предприятия сделан на привлечение такой группы потребителей как культурно-познавательные туристы аренду, наиболее действенным методом чего служат внешние средства рекламы. На основе этого вывода будут проводиться нововведения для улучшения этой базы.

Процессы принятия решений в различных сферах деятельности во многом аналогичны. Поэтому необходим универсальный метод поддержки принятия решений, соответствующий естественному ходу человеческого мышления. Метод был предложен Т. Саати в конце 70-х гг. Метод заключается в разбиении проблемы на более простые составляющие и установлении приоритетов оцениваемых компонент с использованием парных сравнений.

Первый этап – выявление наиболее важных элементов проблемы.

Второй этап – наилучший способ оценки элементов.

Третий этап – осуществление решения и оценка его качества.

В моей работе это метод будет применен для составления рейтинга клиентов. Ранее была рассмотрена модель, основанная на методе решающих матриц, в которой оценивались связи между продуктом и потребителями, потребителями и рекламой, но не было проведено более подробного анализа потребителей с точки зрения перспективы. Применение метода иерархий представлено на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 – Применение структуры метода иерархий Т.Саати

Между уровнями строятся матрицы. Всего будет 4 матрицы:

1. Матрица для сравнения относительной важности критериев по отношению к цели
2. Матрицы для оценки относительной значимости альтернатив по отношению к каждому из критериев второго уровня

После иерархического воспроизведения проблемы устанавливаются приоритеты критериев и оценивается каждая из альтернатив по критериям. В методе анализа иерархий элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы. Элементом матрицы a_ij является интенсивность проявления элемента иерархии i относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, предложенной автором метода, где оценки имеют следующий смысл:

1 – равная важность

3 – умеренное превосходство одного над другим

5 – существенное превосходство одного над другим

7 – значительное превосходство одного над другим

9 – очень сильное превосходство одного над другим

2, 4, 6, 8 – соответствующие промежуточные значения

Строится первая матрица для сравнения относительной важности критериев по отношению к цели:

, где первый столбец – 1 критерий, второй столбец – 2 критерий, третий столбец – 3 критерий; первая строка – 1 критерий, вторая строка – 2 критерий, третья строка – 3 критерий.

По такому же принципу строятся матрицы 2-го уровня:

Получив совокупность матриц, можно принимать решение на основе их содержательного анализа. Саати предлагает использовать среднегеометрическое усреднение и нормирование полученных обобщенных оценок. Осуществление этой процедуры представлено в таблицах 7-10.

Вычисление оценок вектора приоритетов для матрицы А1:

Таблица 2.7 - Вычисление оценок компонент собственного вектора по строкам