Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление запасами» (Обоснование необходимости внедрения информационной системы).pdf

‑ отсутствие оперативной информации по состоянию складов на текущий момент;

‑ невозможность (ввиду отсутствия реального состояния по складам) эффективно планировать производство.

Вследствие последнего, возникают проблемы переизбытка продукции определённого вида, что ведет к залеживанию этой продукции на складе, истеканию срока ее пригодности и необходимости списания. С другой стороны, ‑ отсутствие реального состояния склада сырья часто приводит к срывам плана производства, так как некоторых составляющих может оказываться в недостаточном количестве, а не вовремя оформленный заказ поставщикам приводит к задержкам поставок.

Уровень зрелости процессов по модели СММI [23] (Capability, Maturity Model Integration) можно определить как:

2 уровень – процессы выборочно описаны, определена цикличность и зависимости процессов;

По шкале зрелости процессного управления Gartnerа [24] состояние можно определить как переходное между 1 и 2 уровнями:

Уровень 1 – знание процессов;

Уровень 2 – внутрипроцессная автоматизация и контроль;

Знание и понимание процессов уже достигнуто, но автоматизация и контроль достаточно частичны и охватывают процессы в неполной мере.

Как показывает анализ ситуации – основная проблема заключается в отсутствии прямой информационной связи между процессами, при том, что логически эта связь существует. Связь между информационными сущностями, описывающими процессы можно проиллюстрировать следующей схемой (Рисунок 1.3)

Рисунок 1.3 – Логическая связь между информационными сущностями

Сущности, показанные синим цветом, стоит относить к оперативной информации, а желтый цвет обозначает справочную (относительно статичную) информацию.

Схема достаточно понятна и наглядна. Вопрос может вызывать только связь между «Продукция» - «Сырье». Это особенность именно конкретного процесса. Например:

Куриный фарш производится из сырья, основным компонентом является мясо птицы + различные добавки (соль, специи и т.д.) согласно рецептуре. Фарш уже является продукцией по определению ГОСТов [4,5] ‑ КУЛИНАРНЫЙ ПОЛУФАБРИКАТ; полуфабрикат: пищевой продукт или сочетание продуктов, прошедшие одну или несколько стадий кулинарной обработки без доведения до готовности.

В то же время фарш является сырьем (составным ингредиентом) для других видов продукции уже более высокой степени кулинарной и технической обработки: сосиски, колбасы, пельмени, вареники и т.д. Из этого следует – фарш может продаваться как продукция конечному потребителю или использоваться как сырье для внутренних производственных потребностей. Ситуация еще больше осложняется необходимостью закупки ингредиентов у сторонних поставщиков: животные и растительные жиры, специи, консерванты и др.

Такая сложна схема взаимных связей определяет необходимость в централизованном подходе к учету и планированию портфеля продукции, что, уже как вытекающий фактор, позволяет и более эффективно планировать заказы у сторонних поставщиков (поставка дополнительных ингредиентов и составляющих рецептур).

Второй существенный фактор – торговая сеть.

Изначально организация имела достаточно скромную торговую сеть. Сеть включала 3 магазина по продаже охлажденного и мороженого мяса птицы и 5 точек на продуктовых рынках региона. Магазины работали 6 дней в неделю, торговые точки на рынках 3 дня в неделю. Продажи через свою торговую сеть составляли около 8-10% от общей массы производимой продукции, остальное выкупалось оптовыми фирмами, с которыми были подписаны договора. С открытием производства готовой продукции (мясные и колбасные изделия) возникла необходимость определенной реструктуризации и расширения собственной торговой сети. Это коснулось, в первую очередь, существующих магазинов – по санитарным нормам продавать в одном отделе сырое (мороженое) мясо и готовую продукцию нельзя, было принято решение о расширении площадей и разделении магазинов на отделы: отдел охлажденного (мороженого) мяса, отдел готовой продукции. Точки на рынках решено было не привлекать к продаже готовой продукции (главным образом из-за тех же санитарных норм), а развить отдельную ветку фирменных магазинов. В числе которых был открыт круглосуточный магазин на территории предприятия. Его основными покупателями являются сотрудники самой организации. Специфика магазина в том, что весь товар идет с определенной скидкой (на 15-30% дешевле, чем в фирменной сети, и гораздо дешевле, чем стоимость продукции вне фирменной торговой сети), а основная коммерческая идея – реализовывать товар, который остался на складе (не отгружен по торговым точкам), во избежание порчи продукции. Функционирующая сеть торговых точек представлена на Рисунок 1.4.

Спустя полгода, для более быстрой окупаемости, была проведена рекламная компания, что привлекло внимание к продукции не только конечных потребителей, но и различного уровня предпринимателей.

Ситуация со сбытом продукции существенно улучшилась, ситуация с планированием производства и эффективной поддержки ассортиментного баланса в складах стала практически критической.

Рисунок 1.4 – Рынок сбыта, схема торговых точек

2 МОДЕЛИРОВАНИЕ АВТОМАТИЗИРУЕМОГО ПРОЦЕССА (МОДЕЛИ, ОПИСЫВАЮЩИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА)

Для технико-математического описания применимо моделирование с использованием структурно-функционального подхода (нотация IDEF). Построенная модель позволит наглядно отследить процессы и их взаимосвязь. Оценить место и способы применения разрабатываемой системы в структуре предприятия.

2.1 Структурно-функциональная модель процесса

Построение модели с целью проектного исследования для любой программной системы обычно начинается с контекстной диаграммы уровень А0, или как еще ее называют ‑ «черный ящик». Этот этап модели ничего не детализирует, а лишь определяет входы и выходы[6]. Контекстная диаграмма для процесса производства колбасных изделий может выглядеть следующим образом (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 ‑ Контекстная диаграмма

Декомпозиция диаграмм предназначена для детализации и пояснения процесса в направлении составляющих процессов и подзадач.

Декомпозиция, также, характеризуется точкой зрения. Один и тот же процесс может быть разложен на ряд различных подпроцессов в зависимости от того какое направление и чьи подзадачи рассматриваются. В нашем случае проиллюстрируем этот момент двумя разными декомпозициями: точка зрения заведующего производством – технологические задачи и непосредственно производство продукции; точка зрения менеджера – оценка необходимого объема произведенной продукции, отчетности и сводки данных.

Рисунок 2.2 ‑ Декомпозиция 1-го уровня (точка зрения зав. производством)

После автоматизации, за счет внедрения модуля КИС «Учет и мониторинг складов: продукция сырьё» процесс производства не изменится. По этому, рассматривать модели «AS-IS» и «TO-BE» стоит только для менеджера, управляющего процессами производства.

Вторая точка зрения, рассматриваема в модели – менеджер (Рисунок 2.3)

Рисунок 2.3 ‑ Диаграмма «Формирование оперативного плана» (AS-IS)

Рисунок 2.4 ‑ Декомпозиция 1-го уровня (точка зрения менеджера (AS-IS))

Подпроцессы менеджера интуитивно понятны: после получения количества произведённого фабрикой мяса и наличия предварительного плана производства менеджер должен определить ‑ сколько же продукции необходимо произвести. При этом он также должен учесть «внеплановые заказы» и остатки продукции на складе. После оценки основного ресурса определяются потребности в дополнительных компонентах.

План может быть скорректирован, например: в случае недостачи основного сырья нет никакой возможности сделать продукции больше, независимо от заказа и других показателей. В случае же наличия продукции на складе план должен быть скорректирован в сторону уменьшения, а избытки сырья отправлены на заморозку.

Основной недостаток состоит в отсутствии централизованного хранения информации. Очень много времени уходит на процессы согласования. При производстве на предыдущей смене зав. производства расходовал со склада сырья определенный объем сырья, это отражено в накладных на списание со склада на производство, но производственный менеджер не видит этого оперативно, он должен запросить отчет по остаткам у кладовщика склада сырья. При оценке необходимого объема сырья и дополнительных ингредиентов менеджер использует сформированные в книгах Excel рецептуры, что также отнимает много времени. Основная задача автоматизации увязать все информационные потоки и информацию по складам. Внедрить в систему тех. карты и рецептуры, что бы при планировании производства сразу производилась оценка необходимого сырья (что регламентируется накладными). Зав. производства расходует сырьё уже не по тех. картам, а руководствуясь только оперативным планом производства на смену и накладными на сырьё, сформированными системой в процессе формирования менеджером плана производства. Таким образом, менеджер уже в процессе формирования плана на текущую смену имеет данные по состоянию складов наперед (с учетом того, что в процессе производственной смены будут расходовано сырье и произведена продукция). Такая ситуация существенно повышает динамику процесса позволяет менеджеру более быстро и точно вносить коррективы и совершать заказ недостающих компонентов. Изменения отражены в модели TO-BE (Рисунок 2.5 -2.7)

Рисунок 2.5 ‑ Диаграмма «Формирование оперативного плана» (TO-BE)

Рисунок 2.6 ‑ Декомпозиция «Формирование оперативного плана» (TO-BE)

Как видно на Рисунок 2.6, теперь процессы согласования не требуют на вход технологический карт и рецептур продукции, все эти данные находятся внутри программного модуля. Менеджеру достаточно определить объем необходимой продукции, а система сама определяет необходимое количество основного сырья и дополнительных компонентов, формируя накладные на сырьё для производства. Зав. производству достаточно получить по этим накладным сырьё, но информация уже учтена в системе. Таким образом, менеджер оперативно (уже в момент формирования плана на смену) видит состояние складов.

Рисунок 2.7 ‑ Контекстная DFD диаграмма

2.2 Основные требования к программному модулю КИС

Назначением разрабатываемой системы является автоматизация учета сырья и продукции на предприятии, автоматизация функций складского учета с целью повышения эффективности работы этого звена в структуре организации

Цели разработки:

1. Ускорение выполнения учетных операций.
2. Повышение производительности труда менеджеров по закупкам, продажам, менеджеров склада, быстрый доступ к актуальной информации по остаткам сырья и продукции.
3. Отслеживание движения товаров по предприятию.
4. Отслеживание истории сделок.

Программный комплекс должен включать в себя склад сырья и склад продукции.

Слад сырья:

‑ обработка информации базируется на справочниках;

‑ разделение справочников на категории и товары для более удобной обработки и поиска;

‑ возможность наполнять и редактировать справочники;

‑ фиксация в системе прихода и расхода сырья;

‑ предусмотреть возможность списание товаров (например: по причине порчи или просрочки)

Склад продукции:

‑ возможность учета производств из сырья в согласовании с технологической картой (рецептурник расходов сырья для производства);

‑ возможность учета продажи(отгрузки) продукции;

‑ возможность списания продукции.

Все процессы в АИС должны фиксироваться в виде накладных и архивироваться.

С точки зрения построения интерфейса стоит предусмотреть минимальные функциональные опции облегчающие работу (поиск, сортировка, подсказки).