Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Концепция управления человеческими ресурсами в организации).pdf

2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя принять или не принять кандидата на постоянную работу. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта. Процесс адаптации персонала Одна из важнейших проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала управление адаптацией. Адаптация это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно- экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинённого, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определённые цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определённые требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяют два направления адаптации: первичная, приспособление молодых сотрудников, не имеющих профессиональной деятельности (как правило, речь идёт в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации. В теоретическом и практическом плане выделяют несколько аспектов адаптации: психофизиологический приспособление к новым физическим психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологический приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в коллективе; профессиональный постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества); организационный усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещённость, вибрация и.т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося её со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворённость трудом наступает при достижении определённых результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить ещё одну важную и специфическую сторону организационной адаптации подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера). Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы и инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); обработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определённой специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением. Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия её успешного осуществления. Необработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения её необходимости. Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трёх элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие: Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определённых подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определённого этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий своё начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие: организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести: создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы; определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы; оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов; прозрачность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных); участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности); использование творческих методов выработки решений; обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из её аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки). Субъективные показатели характеризуют удовлетворённость сотрудника работой в целом или отдельными её проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации, отношений с коллективом сотрудников, с руководством; условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на качественных работников и в необходимом количестве. Нужно провести ряд действий на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Чтобы оценить потенциальные возможности кандидата непосредственно на рабочем месте большое распространение получила практика приема на работу с испытательным сроком, где так же происходит взаимное приспособление работника и организации. Трудовые ресурсы предприятия являются основными факторами, т.к. определяют эффективность производительности работ, услуг на основе внедрения достижений научно- технического прогресса. Во второй главе «Анализ системы управления на предприятии» рассмотрим Организационные структуры управления совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределении между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяют элементы: звенья (структурные подразделения и отдел специалисты), уровни управления (совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией). В управленческой структуре, осуществляется постоянное взаимодействие и, прежде всего, административное. Его суть состоит в том, что вышестоящие в управленческой структуре возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции и контролируют их выполнение. На схеме организационной структуры управления видно систему иерархии, где во главе Директор фирмы ООО ПКФ «Ударник», в системе подчиненности, непосредственно ему подчиняются секретарь, главный бухгалтер, зам. директора, начальник по отделу снабжения. Главному бухгалтеру подчиняются четыре бухгалтера. Зам. директору подчиняется два сметчика и главный инженер. Начальнику по отделу снабжения двенадцать водителей и кладовщик. Главному инженеру подчиняется десять прорабов, каждому прорабу подчиняется мастер, мастеру бригадир, а бригадиру рабочие триста два человека. В данной организации тип управленческой структуры линейно-функциональная, вся власть у линейного руководителя, которому помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Преимущества: привлечение к руководству компетентных специалистов, оперативность решения нестандартных ситуаций, получение не противоречивых заданий и распоряжений. Недостатки: трудность координации всех подразделений, большая нагрузка на общего руководителя, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали. Стратегия данного предприятия оборонительная, так как фирма занимается своей деятельностью меньший срок по сравнению с конкурентами и, придерживаясь этой стратегии, предприятие может лучше обследовать рынок, предпочтения покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов, выгодных поставщиков. В это время, сохраняя и обороняя существующие свои позиции на рынке. Эта стратегия не требует внесения крупных материальных затрат, и наименьший риск. К внешней среде фирмы относится совокупность взаимосвязанных факторов находящихся за пределами организации, и оказывающих влияние на производственную и хозяйственно финансовую деятельность фирмы, такие как: Действия и мероприятия конкурентов Особенностью конкурентоспособности данной фирмы с точки зрения маркетинга состоит в низкой полной стоимости услуги, в качественном выполнении работ и услуг. В дальнейшей перспективе развития планируется реализация новых видов работ и услуг, что поможет расширить сферу деятельности, за счёт этого увеличится спрос на данные виды услуг и работ. Заработная плата это выраженная в денежной форме часть национального дохода, распределенная по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, и поступающая в его личное потребление; вознаграждение за труд. Для учета личного состава, отработанного времени, расчетов с работающими, по начислению и выплате заработной платы фирма использует унифицированные формы первичных документов, утвержденные постановлением Госкомстата России. Форма № Т – 12 «Табель учёта использования рабочего времени и расчёта заработной платы» применяется для контроля за соблюдением установленного режима рабочего времени персонала фирмы, получения данных об отработанном времени, расчёта заработной платы; ведётся табельщиком (мастером) и подписывается начальником структурного подразделения. Данные табельного учёта используют при составлении статистической отчётности и начислении заработной платы. Это документ, на основании которого начисляется заработная плата за отработанное время работникам с повремённой оплатой труда и с окладом по штатному расписанию. Для учета расчетов с персоналом по оплате труда, с бюджетом по налогам и с внебюджетными фондами применяются счета: 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»; 68 «Расчеты с бюджетом», 68.1 «Подоходный налог с физических лиц»; 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению» на счёте 70 «Расчёты с персоналом по оплате труда» отражается информация о расчётах по оплате труда, вознаграждениях, премиях. По кредиту счета отражаются начисленные работнику суммы, по дебиту удержания, выплаты. В настоящее время организациям предоставлены широкие возможности в решении вопросов оплаты труда. Они по своему усмотрению могут устанавливать нормы выработки и расценки, применять различные формы и системы оплаты труда, виды материального поощрения и доплат. Расчет с работниками фирмы по заработной плате осуществляет бухгалтерия на основании документов по учету работы, которая оформляется в бригадах мастерами, прорабами, бригадирами согласно графику документооборота, а затем передаются в бухгалтерию. Затем они проверяются и обрабатываются, и Ознакомительные семинары в учебном центре. Наставничество. Разработка и реализация своей должности инструкции и технологии работы. Руководство новым сотрудником непосредственных руководителем по соответствующей программе включения новичка в дело. Решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников один из важнейших аспектов работы по управлению персоналом. Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в коммерческих структурах, испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям работы. Анализ показывал, что «невписывание» в новый режим работы зачастую главная причина увольнения молодых работников. Поэтому, можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками (по усмотрению директора фирмы) опытных наставников из числа «ветеранов» фирмы (не страшно, если сами «ветераны» имеют стаж 2 - 3 года работы в фирме) Установив срок (реально 1 месяц), систему оплаты труда наставников и контроля за ходом и результатом адаптации, можно получить неплохой механизм сокращения времени на привыкание и повышение самоотдачи молодых сотрудников. Если добавить к этому курс «молодого бойца», т.е. курс оперативного обучения на первом месяце работы молодого работника, можно говорить о создании определённой системы влияния на новичка и оказания ему первой помощи. Особое внимание заслуживает проблема испытательного срока для новичков на фирме. Этот важный юридический аспект в работе с новыми сотрудниками зачастую упускается как директором, так и кадровым сотрудником. Необходимо в обязательном порядке оценить итоги 3-месячного (или иного срока в соответствии с приказом) пребывания новичка в фирме. Лучше это сделать небольшой комиссией, включающей непосредственного директора молодого сотрудника, его наставника, специалиста кадровой службы, и принять взвешенное решение. Не должно быть формальных ответов «так себе», «трудно сказать», «вообще-то ничего» или чего-то в этом роде на вопросы, как работает новичок, есть ли к нему претензии. Важно, чтобы директор через месяц после истечения испытательного срока не рвал на себе волосы, не корил себя за согласие на такого слабого сотрудника что бывает нередко и не ставил перед юристами и кадровиками сложную задачу по увольнению такого нерадивого специалиста. В качестве предложения можно внести: за неделю (оптимальный вариант) до истечения испытательного срока собрать комиссию, под протокол зафиксировать мнение каждой из заинтересованных сторон и принять чёткое обоснованное итоговое решение. Оно должно быть в двух вариантах «годен для дальнейшей работы», или «отказать как не прошедшему испытательный срок». ООО ПКФ «Ударник» относится к отрасли «строительство». Главные задачи предприятия - получение прибыли, проведение качественных ремонтов и других услуг. Анализируя технико-экономические показатели, можно сказать об увеличении объема производства, соответственно и прибыли. В результате роста объема работ, увеличилась численность персонала. Рассмотрено как осуществляется система найма и отбора персонала, правила внутреннего распорядка для работников на предприятии, начисление заработной платы. Проанализирован процесс адаптации персонала, который показал, что на предприятии не разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки. Выявлены недостатки системы найма и отбора персонала.

Из проведенного анализа работы системы найма и подбора ООО ПКФ «Ударник» следует кадровая служба отсутствует. Как уже отмечалось, функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор по мере необходимости заполнения тех или иных вакансий, который, кроме общего руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Помимо этого, ни генеральный, ни коммерческий директоры не имеют специального образования в области управления персоналом и руководствуются в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на собственный опыт и интуицию. Ведением кадровой документации занимается бухгалтер. Очевидно, что с таким огромным объемом работы трудно справиться, если им занимается не конкретный работник, а разные люди выполняют отдельные функции. Поэтому целесообразно в компании ввести штатную единицу менеджера по управлению персоналом, который будет совмещать функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Тип организационной структуры компании «Ударник» после введения должности менеджера по персоналу не изменится, подчинение структурных подразделений останется прежним, то есть генеральному и коммерческому директорам. Менеджер по персоналу непосредственно будет заниматься всей работой с персоналом и осуществлять более тесное взаимодействие между подразделениями компании ООО ПФК «Ударник». На менеджера по персоналу будут возложены следующие функции: Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществление поиска и подбора кадров, обеспечение укомплектованности Фирме предлагается создать и поддерживать свой собственный сайт. На нем можно разместить страничку, где будут публиковаться все имеющиеся вакансии (с возможностью постоянного их обновления) и форма резюме, заполнив которую, соискатель направляет информацию о себе непосредственно на фирму. Также можно использовать сайт как вспомогательное средство для предоставления информации об имеющихся вакансиях и поиска кандидатов. Существует множество сайтов как городского, так и государственного масштаба, на которых размещается информация о людях, ищущих работу. Находя их, фирма получает еще одну возможность привлечения специалистов. Возможен также вариант информации об имеющейся вакансии, чтобы заглянувший на сайт потенциальный кандидат смог о нем узнать и потом позвонить в фирму, либо выслать резюме. Реклама в Интернете сегодня практически бесплатная, платить нужно только за время работы в нем. В отличие от газетной полосы рекламодатель (работодатель) не ограничен размером рекламного модуля. С другой стороны, интернет-компании должны следить, чтобы на сайтах не появлялось «сомнительного соседства» и рекламодатель был уверен в том, что его сообщение прочитает целевая аудитория. Есть еще одно преимущество Интернет-рекламы по сравнению с газетой. Информация в сети может распространяться по подписке, поэтому человек один раз может зайти на сайт, зарегистрироваться и получать сообщения об интересующих его вакансиях, самого сайта больше не посещая. Как правило, настоящие профессионалы редко сами ищут себе работу и нечасто заглядывают на страницы с предложениями о работе в газетах. Но если они однажды выложили свое резюме на сайте и подписались на рассылку, то они получают информацию о вакансии в агентстве в свой почтовый ящик. Таким образом, несмотря на то, что посещаемость сайта может быть ниже, чем тираж газеты, рекламная информация может быть донесена до целевой аудитории более эффективно. Собеседование Одним из важнейших достоинств хорошего менеджера является подбор достойного персонала, который сумеет вписаться в работу фирмы, и будет трудиться на благо компании, аккуратно выполняя порученную ему работу и принимая на себя часть общей ответственности. С этой целью проводят собеседование, позволяющее оценить профессиональные и человеческие характеристики будущего сотрудника и утвердиться в решении или, наоборот, отвергнуть его, получив сведения, не позволяющие с полной уверенностью говорить о том, что принятие в штат данного сотрудника положительно отразится на будущем состоянии фирмы. Всё вышесказанное позволяет говорить о том, что на собеседование возлагаются огромные функции. Главнейшая из них, разумеется, заключается в своеобразной фильтрации всех полученных предложений и выборе из них самого подходящего. На человека, проводящего собеседование, компания возлагает важную миссию: достаточно объективно переговорить с каждым предложившим свои услуги, выяснить его предрасположенность к предлагаемой работе и на основе полученных сведений вынести свой вердикт достоин ли соискатель быть зачисленным в данную компанию. Устная форма проведения собеседования предполагает несколько различных вариантов, которые могут быть с успехом использованы в зависимости от политики, проводимой в отношении персонала или от первого впечатления. Опытный менеджер умеет хорошо маневрировать, прибегая к различным тактикам ведения беседы и собирая необходимую информацию, добиваясь полной откровенности своего собеседника, что требует применения практической психологии, которую руководитель должен хорошо знать. Стиль, к которому довольно часто прибегают, желая добиться полной откровенности собеседника, можно охарактеризовать как душевно-интимный. Исходя из полученной информации, строят психологический портрет и определяют, годен ли соискатель для требуемой работы. В последнее время широко распространено собеседование, проводимое в форме психолого-педагогического тестирования Тестирование. Как правило, тестирование включает в себя несколько разделов, затрагивающих самые актуальные вопросы, интересующие фирму, выступающую заказчиком тестирования. Оно с достаточно большей степенью вероятности позволяет предсказать поведение кандидата в нестандартной ситуации, выяснить его возможности, способность справиться с конфликтными и стрессовыми ситуациями в коллективе, домашними неприятностями, оказывающими негативное влияние на поведенческие реакции специалиста на работе. Тесты при отборе персонала объективны, просты, удобны, они экономичны во времени, легко поддаются машинной обработке, а главное, предоставляют всем кандидатам равные возможности. При тестировании кандидаты на вакантные места психологически чувствуют себя намного спокойнее, чем при проведении собеседования с глаза на глаз, и это позволяет им более полно продемонстрировать свои возможности. Какой бы наилучшей формой отбора соискателей ни был тест, личная встреча всегда поможет подтвердить или опровергнуть правильность выбора и избежать последующих ошибок. Кроме того, следует обратить внимание и на характеристики с предыдущих мест работы, если таковые имеются. Достоинства применения психологического тестирования при отборе кандидатов на вакантные должности, на первый взгляд, очевидны: это возможность выявить присущие кандидату индивидуально-типологические и личностные особенности, влияющие на эффективность деятельности, спрогнозировать его профессиональную успешность, вероятность бесконфликтного «вхождения» в коллектив и сотрудничества с коллегами, оценить, насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами фирмы. Всё это позволяет принимать достаточно взвешенное решение о приглашении (или «неприглашении») кандидата на работу на фирму. Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии. Например, при подборе руководителей и специалистов в компаниях применяются: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение в конфликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттела, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми. Данные психодиагностического исследования дополняются информацией, полученной в результате собеседования (чаще всего оно проводится в форме стандартизованного интервью). Нужно отметить и роль собеседования линейного руководителя с кандидатом для выявления его профессионального уровня. Таким образом, соотнесение психологического заключения о соискателе с экспертным мнением руководителя позволяет принять наиболее обоснованное решение. Итак, возвращаясь к вопросу об использовании психологического тестирования при подборе персонала, поставим акцент на обеспечении его профессионального использования. Если в организации для этого нет грамотного специалиста лучше применять другие методы. Собеседование, например, по-прежнему остаётся самым используемым методом в практике подбора персонала. Анкетирование Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведётся работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учёбу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объёме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, средний балл, В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучёту и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки найма и отбора персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности); Оценочные характеристики которые должны отражать: соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы; стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании); присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности; объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию; использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки. Проведение тренинга при приёме на работу Тренинг рассчитан на средний и высший менеджмент компании Тренинг специальный тренировочный режим, тренировка Цели тренинга: повышение компетентности в области проведения интервью; увеличение точности оценки кандидатов; сокращение времени интервью за счет организации процесса. своеобразной фильтрации всех полученных предложений и выборе из них самого подходящего. На человека, проводящего собеседование, компания возлагает важную миссию: достаточно объективно переговорить с каждым предложившим свои услуги, выяснить его предрасположенность к предлагаемой работе и на основе полученных сведений вынести свой вердикт достоин ли соискатель быть зачисленным в данную компанию. Устная форма проведения собеседования предполагает несколько различных вариантов, которые могут быть с успехом использованы в зависимости от политики, проводимой в отношении персонала или от первого впечатления. Опытный менеджер умеет хорошо маневрировать, прибегая к различным тактикам ведения беседы и собирая необходимую информацию, добиваясь полной откровенности своего собеседника, что требует применения практической психологии, которую руководитель должен хорошо знать. Стиль, к которому довольно часто прибегают, желая добиться полной откровенности собеседника, можно охарактеризовать как душевно-интимный. Исходя из полученной информации, строят психологический портрет и определяют, годен ли соискатель для требуемой работы. В последнее время широко распространено собеседование, проводимое в форме психолого-педагогического тестирования Тестирование. Как правило, тестирование включает в себя несколько разделов, затрагивающих самые актуальные вопросы, интересующие фирму, выступающую заказчиком тестирования. Оно с достаточно большей степенью вероятности позволяет предсказать поведение кандидата в нестандартной ситуации, выяснить его возможности, способность справиться с конфликтными и стрессовыми ситуациями в коллективе, домашними неприятностями, оказывающими негативное влияние на поведенческие реакции специалиста на работе. Тесты при отборе персонала объективны, просты, удобны, они экономичны во времени, легко поддаются машинной обработке, а главное, предоставляют всем кандидатам равные возможности. При тестировании кандидаты на вакантные места психологически чувствуют себя намного спокойнее, чем при проведении собеседования с глаза на глаз, и это позволяет им более полно продемонстрировать свои возможности. Какой бы наилучшей формой отбора соискателей ни был тест, личная встреча всегда поможет подтвердить или опровергнуть правильность выбора и избежать последующих ошибок. Кроме того, следует обратить внимание и на характеристики с предыдущих мест работы, если таковые имеются. Достоинства применения психологического тестирования при отборе кандидатов на вакантные должности, на первый взгляд, очевидны: это возможность выявить присущие кандидату индивидуально-типологические и личностные особенности, влияющие на эффективность деятельности, спрогнозировать его профессиональную успешность, вероятность бесконфликтного «вхождения» в коллектив и сотрудничества с коллегами, оценить, насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами фирмы. Всё это позволяет принимать достаточно взвешенное решение о приглашении (или «неприглашении») кандидата на работу на фирму. Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии. Например, при подборе руководителей и специалистов в компаниях применяются: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение в конфликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттела, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми. Данные психодиагностического исследования дополняются информацией, полученной в результате собеседования (чаще всего оно проводится в форме стандартизованного интервью). Нужно отметить и роль собеседования линейного руководителя с кандидатом для выявления его профессионального уровня. Таким образом, соотнесение психологического заключения о соискателе с экспертным мнением руководителя позволяет принять наиболее обоснованное решение. Итак, возвращаясь к вопросу об использовании психологического тестирования при подборе персонала, поставим акцент на обеспечении его профессионального использования. Если в организации для этого нет грамотного специалиста лучше применять другие методы. Собеседование, например, по-прежнему остаётся самым используемым методом в практике подбора персонала. Анкетирование Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведётся работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учёбу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объёме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, средний балл, В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучёту и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки найма и отбора персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности); Оценочные характеристики которые должны отражать: соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления; соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы; стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании); присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности; объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию; использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки. Проведение тренинга при приёме на работу Тренинг рассчитан на средний и высший менеджмент компании Тренинг специальный тренировочный режим, тренировка Цели тренинга: повышение компетентности в области проведения интервью; увеличение точности оценки кандидатов; сокращение времени интервью за счет организации процесса. Программа, т.е. изложение основных задач и целей: 1. Введение в тренинг: знакомство, определение целей и ожиданий участников; определение порядка работы и групповых норм во время тренинга. 2. Внутрифирменная система подбора персонала: цели, разграничение задач между кадровой службой и линейными менеджерами; инструменты эффективной системы: профиль позиции, шкала оценки, заявка на подбор специалиста; карта профессиональной компетентности как метод экономии времени и повышения точности оценки кандидатов; обратная связь, выявление удовлетворенности тренингом. Тренинг проводится с использованием видеотехники. Используются ролевые игры и упражнения на выработку навыков, необходимых участникам, в частности: ролевая игра «Выявление ключевой информации о кандидате»; упражнение «Анализ резюме: совершенствование психологической проницательности» и другие. В результате тренинга сотрудники компании: научатся эффективно проводить интервью с претендентами на должность; получат знания об основных этапах интервью, отработают алгоритм подготовки к нему; получат и научатся применять инструменты оценки кандидатов. Результаты для фирмы: совершенствование системы отбора и найма персонала; минимизация ошибок при оценке будущих сотрудников; повышение профессиональной квалификации вновь принятых сотрудников. Также при рассмотрении системы найма и отбора персонала хотелось бы добавить следующие предложения; 1. Использование праздников для информации о вакантных местах Когда источники рабочей силы не могут предоставить достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники для привлечения потенциальных работников. С этой целью создаются открытые дома, временные штабы, издаётся специальная литература, и всё это заранее рекламируется по радио или телевидению. Одним из интересных мероприятий становятся «ярмарки», где предлагаются рабочие вакансии. Наиболее крупные предприятия, фирмы активно спонсируют «ярмарки», выставки, где каждая из них имеет своё представительство. Здесь можно получить исчерпывающую информацию о наличие вакантных мест. По сообщениям некоторых специалистов, статистика показывает, что с помощью этих методов затраты на наём персонала сокращаются на 80%. 2. Набор студентов во время летних каникул Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который довольно широко применяется рядом организаций, является набор студентов во время летних каникул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые смогут хорошо себя зарекомендовать и впоследствии поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои учебные заведения, они могут стать косвенными «вербовщиками». Необходимо добавить несколько предложений по мотивации сотрудников, а именно внедрить методы морального стимулирования сотрудников; Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело; Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы; Более ранний старт отпуска, чем положено по графику; Предложения по адаптации сотрудников в коллективе. Сегодня уделяется большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников, и выделяются следующие этапы создания эффективной процедуры: необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации; определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на фирме норм и правил; определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включённых в процесс. Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе: организационный; социально-психологический; профессиональный. Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на мой взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнёрах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это необходимо сделано в процессе отбора) и ознакомить его процедурой эскалации проблем.

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Социально психологическая адаптация сотрудника это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, т. е. для чего данная фирма существует, с какой целью, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). И, наконец, профессиональная адаптация это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определённого уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, чётко поставленные задачи. Также большее внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большей сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта со служебной документацией. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота фирмы, служебных взаимоотношениях между работниками. Среди предложений по улучшению адаптации новых сотрудников необходимо остановиться на анкетировании. По окончании срока адаптации сотрудника важно провести оценку, насколько работник успешно прошел программу адаптации, какие проблемы возникали по ходу программы, какие еще остались. Можно использовать данную анкету для определения успешности прохождения адаптации новым сотрудником. Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив и работу для руководителей предприятий актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на помощь приходит испытанный веками способ наставничество. Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. Компании «Ударник» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании. Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей. Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Таким образом, система наставничества позволит: повысить качество подготовки и квалификации персонала; развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании; сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников; предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока. KPI (Key Performance Indicators) система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Для оценки работы менеджера по управлению персоналом предполагается ввести модель ключевых показателей эффективности. Необходимо подчеркнуть разработка ключевых показателей эффективности деятельности по управлению персоналом должна проводиться в контек.