Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Концепция управления человеческими ресурсами в организации).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик. Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды. Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность. До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельности персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства персоналом предприятия.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации. Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Однако руководители большинства отечественных предприятий кон­центрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Эффективность управления персоналом сегодня явно не достаточна. При командно административных методах управления этому вопросу не уделяется должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности кадровая политика остается важнейшей задачей для предприятия.

Актуальность темы дипломной работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке строительных услуг, необходимого обеспечения конкурентоспособности фирмы, а важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Основной целью данной дипломной работы является: провести анализ системы управления на примере строительного предприятия, определить перечень проблем в системе управления персоналом и разработать план мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии. Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи: рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала; дать общую характеристику деятельности предприятия; проанализировать процесс отбора и найма персонала на примере ООО ПКФ «Ударник» разработать рекомендации по улучшению отбора и подбора на предприятия и дать им экономическую оценку. Объект исследования ООО ПКФ «Ударник» Предмет исследования система управления персоналом. Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), три главы, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников. В первой главе дипломной работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы. Вторая глава представляет анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии. В третьей главе излагаются практические предложения по совершенствованию подбора и отбора персонала при найме на предприятии, экономическая эффективность предложенных мероприятий. Заключение содержит ключевые положения изложенной в дипломной работе концепции подбора и отбора персонала сфере строительного бизнеса, которые одновременно являются итоговыми выводами. Управление организацией, фирмой, производством в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. При всём многообразии управленческой деятельности можно выделить четыре взаимосвязанных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами коммуникацией (общение, обмен информации) и принятием решений. Рассмотрим классические модели управления, разработанные и признанные теоретиками и практиками менеджмента на сегодняшний день. Теория общих систем. Термин «теория общих систем» был выдвинут Людвигом фон Берталанфи (1901-1972) на семинаре в Чикагском университете в 1937 г. Берталанфи вышел за пределы просто физических явлений жизни. Он поставил задачу разработать системный теоретический каркас для описания любых отношений, существующих в реальном мире. По его мнению, соответствующие знания (научные дисциплины) имеют сходные черты, которые, могут быть представлены в виде «модели общей системы». Результатом его поисков явилось выявление свойственных всем наукам черт. Таковыми были названы: 1) изучение целого или «организма»; 2) понимание организма как устойчивого состояния его составных частей; 3) все части организма (системы) «открыты» влиянию своего окружения и в свою очередь влияют на окружение. Американский ученый Норберт Винер (1894-1964) показала, что все системы управления могут быть сформированы так, чтобы контролировать себя с помощью коммуникаций, предоставляющих информацию и позволяющих организму приспосабливаться к своему окружению. Управление стало рассматриваться не как одномерное, а как многоплановое, комплексное и динамичное явление, призванное обеспечив взаимосвязь внутренней среды организации с ее внешним окружением. Концепция управления по целям. Одним из наиболее последовательных предста­вителей системного подхода можно считать выдающегося теоретика современности в области управления Питера Друкера. Одним из самых известных положений, выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям. Она стала революционным начинанием в управлении, поскольку в 50-х годах, когда Друкер выдвинул эту концепцию, внимание менеджеров в основном было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления, принятую со времен А. Файоля. Друкер считал, что главная задача менеджмента делать труд людей производительным. По мнению Друкера, менеджер должен заботиться о достижении экономических целей и о клиентах, а не о создании «радости для рабочих». В наше время многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства». Модель «Маккинси 7С». В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7С». Она разработана двумя парами исследователей, сотрудничавших с консультационной фирмой «Маккинси», поэтому иногда в литературе называется моделью «Маккинси 7С». Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман авторы известной книги «В поисках эффективного управления» и вторую пару Ричард Паскаль и Энтони Атос, авторы не менее известной работы «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «5», эта концепция (модель) получила название 7С. Ее ключевыми составляющими являются: стратегия планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей; структура внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой; системы процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации; штат важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.; стиль способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная структура; сумма навыков отличительные возможности ключевых фигур в организации; совместные ценности смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов. В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут обеспечивать гармоническое состояние системы, состоящей из данных семи компонентов .

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция стратегического управления. Данная концепция включает несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии приоритеты, т.е. ведущие принципы распределения ресурсов. Последние можно в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; их можно предоставлять всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Третьим элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например оценка работы персонала, регламентация внутренних отношений, выполнение различных специальных операций, контактов с внешней средой. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей объекта на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. По мнению одного из ведущих исследователей данной проблематики шведского исследователя и консультанта в сфере стратегического менеджмента, профессора Стокгольмского университета Бенгта Карлофа существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства: миссия организации, конкурентные преимущества, организационные факторы, размеры ресурсов, потенциал развития, культура и компетентность управления. Кроме моментов, перечисляемых Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегии. Теория Макрегора. Американский ученый Макгрегор открыл, что модели «человеческих отношений» неадекватны реальной организационной жизни. Он также открыл, что понимание менеджером природы человека и поведения человека очень важны при выборе стиля действий менеджера. От этого понимания, которое Макгрегор представил в виде двух теорий «Х» и «Y», зависят методы управления, которыми будет пользоваться менеджер. Учение Макгрегора представляло «интеграцию индивидуальных и организационных целей», которая вела к гармонии интересов организации и каждого ее члена. Принятие менеджерами положений теории «У» практически означало бы, по мнению Макгрегора, улучшение существующей производственной политики. Ее «архитекторы» должны мыслить не крайностями, а делать выборочные предположения. Японский менеджмент (теория Оучи). Еще при обсуждении теорий «Х» и «Y» у Макгрегора возникла идея о существовании некой отличной от них теории «Z». Она должна была дополнить теорию «Y». Теория «Z», по сути, знаменовала попытку приспособить опыт японского управления к конкретным условиям американского предпринимательства и представляла собой универсальное описание управления Японская модель менеджмента основывается на тезисе «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание единства рабочих и менеджеров. Компании, которым удавалось это сделать, достигали наибольшего успеха. Японцы называют организацию «ута», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, фамилию, имя, но никогда нельзя изменить фирме. Практика показывает, что люди, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и саморегулирования. Управление при этом имеет в основном рекомендательный характер, в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. Важнейшей составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Для японского менеджера обязательным является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Все изложенное выше и объясняет успехи системы японского менеджмента. На основе этих положений Оучи предложил свою концепцию управления любой организацией. Ее исходным пунктом было положение, что человек это основа организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективной работы организации. Эти положения и правила представляют основополагающие идеи теории «Z» и в сжатом виде сводятся к следующему: долгосрочный наем кадров; групповое принятие решений; индивидуальная ответственность; неторопливая оценка и постепенное продвижение кадров; неформальный контроль четкими и вместе с тем ненормативными методами; неспециализированная карьера; всесторонняя забота о работниках. Таким образом, все рассмотренные концепции представляли собой новаторское, новое представления о менеджменте, его целях и задачах, взаимозависимости компонентов построения системы управления, правилах подчиненности или их отсутствии, гуманизации подхода к производственным отношениям. Каждая из этих теорий обогатила науку, продвинула ее на новый качественный уровень и вооружила управленцев видением построения системы бизнеса. В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как система методов управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию целей. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях, протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления. Системный подход Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при возникновении новых проблемных ситуаций, с которыми организация прежде не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации, изучении всех фактов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело может пойти изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами из других подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние организации, необходимо проана­лизировать динамику и тенденции в изменении внешних факторов, которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы. Комплексный подход Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих те же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности. Моделирование Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность, и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п. Экономико-математические методы При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономи­ческого анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой. Экспериментирование Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, использование кото­рых полезно для решения целей и задач организации. В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием. Опыт проведения управленческих экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результа­тивность. Прежде всего, это целенаправленность, то есть подчиненность эксперимента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сформулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно решают комплекс взаимосвязанных задач. Вторым принципом является «чистота» эксперимента или эли­минирование влияния условий и факторов, искажающих его ход и результаты. Важно также соблюдать четкость в установлении границ или зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых результатов эксперимента. Исходя из этих принципов устанавливаются обязательные условия результативной подготовки, проведения и оценки экспериментов по внедрению управленческих нововведений. Они называются видами обеспечения экспериментов и включают: научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснова­ния необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, разработки принципов и условий проведения; организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т. д.; методическое обеспечение, то есть разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, приятия решений; кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента; информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом; экономическое обеспечение, в состав которого входят определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента. Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента.

1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.
2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.
3. Развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности.

Таким образом, ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, то есть позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и методов управления. Методы управления функциональными подсистемами организации Первое направление связано со структурой организации, в которой имеются функциональные подсистемы управления маркетингом, инновациями, производством, финансами, персоналом и т. п. Методы управления, применяемые здесь, отражают специ­фику постановки целей и определения состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассматриваются в конкретных дисциплинах, посвященных функциональному аспекту управления организациями. Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характеризующими состав методов управления, используемых специалистами функциональных подсистем В подсистеме «Маркетинг» используется банк методов и моделей, в состав которого входят, например, методы: системного анализа и комплексного подхода; линейного программирования, теории массового обслуживания, теории связи и вероятностей, сетевого планирования, экономико-математические и экспертные; методы социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики, дизайна; модели статистической обработки данных и прикладных программ (таких, например, как SPSS и BMDP); методы маркетинговых исследований. В подсистеме «Персонал» в процессе анализа и формирования системы управления персоналом, а также управления деловой карьерой, при планировании рабочей силы, организации труда персонала и его оплаты наряду с экономико-математическими и статистическими методами широко используются социально-психологические методы, в составе которых немалое место занимают социологические обследования, опросы, интервью. Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе комплексные методы распределения программы выпуска изделий по плановым периодам, формирования номенклатурно-календарных планов, статистические методы (для определения норм и нормативов), аналитические (для расчета ритмов, длительности производственных циклов и опережения запуска-выпуска, оборотных заделов), экономико-математические для расчета размеров партий, ритмов и т. п. Специальные методы используются для анализа надежности; контроля качества; факторного анализа; функционального анализа; контроля использования труда, материалов, оборудования; изучения операций учета расходов и др. Методы выполнения общих функций управления Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением общих функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой функциональной подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организация, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется. Выполнение функции организации базируется на методах, учитывающих закономерности функционирования и развития организаций социально-экономического типа. Среди них методы: проектирования организаций и структур управления; реструктуризации; организации производства, труда и управления и др. Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т. д. Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации. Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции данных за определенный период времени, бухгалтер­ский учет на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятельностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выполняемые в организации для достижения ее целей. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, в тоже время отбор персонала часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа, претендующих на данную должность. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организации. Посредством отбора персонала стремятся к наиболее полному соответствию перечня свойств профессиональной пригодности претендентов, перечня требований, соответствующего видению развития предприятия и специфического для данной должности: отбор должен осуществляться по экономическому принципу, то есть необходимо использовать оптимальное сочетание кадровых, временных и материальных ресурсов с как можно наименьшим расходом финансовых средств. отбор нужно проводить для всех заинтересованных лиц мотивирующим образом, конфиденциально и без дискриминации. При этом должен действовать следующий принцип: Отбор персонала основывается лишь на соответствующей видению развития предприятия личностной, профессиональной, социальной и управленческой компетентности, без учёта не имеющих значение социальных данных (таких, как национальность, пол, возраст, религия или недуг). При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и для организации в целом. Вначале рассмотрим, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. Но перед этим сделаем одно маленькое, но важное замечание. Общаясь с разными людьми, следует обратить внимание на то, как легко мы поддаёмся искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду и как мы придумываем их характеристики на основании поверхностных сведений. Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если необходимо найти подходящего человека для определённой работы, то нужно получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для её выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приёме на работу на одной из ступеней отбора, можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наём переносчиков заразных болезней. В последнее время всё большее распространение получает практика приёма на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязательства в полном объёме, получает вознаграждение, но он может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий.