Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт, как процесс).pdf

1. Профессиональные факторы:

• Низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• Несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• Неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

1. Санитарно-гигиенические факторы:

• Неблагоприятные условия труда;
• Нарушение режима работы.

1. Материально-технические факторы:

• Дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• Старое оборудование и техническое обеспечение.

1. Экономические факторы:

• Несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• Задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1. Нарушения служебной этики;
2. Нарушения трудового законодательства;
3. Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• Грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• Навязывание своего мнения;
• Невыполнение обещаний, обязательств;
• Нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
• Неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• Наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;
• Замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

• Неполная самомнение собственных возможностей и способностей которая бывает, как заниженной так и завышенной. И в этом и в иной случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;
• Стремление доминировать там, где это невозможно;
• Консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
• Излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с остроконфликтными людьми фигуры действия имеют все шансы являться наиболее различными. К примеру, в беседе с «некомфортными» оппонентами возможно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами -- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

• Деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
• Конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• Конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;
• Уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Главным смыслом модели компромисса является то, что стороны пробуют устранить разногласия, идя при этом на обоюдные уступки. Способность к компромиссу особенно ценится в управленческих ситуациях, так как это приводит к снижению уровня недоброжелательность, что часто способствует к быстрому разрешению конфликта и приводит к взаимному удовлетворению сторон.

Однако, если воспользоваться компромиссным способом разрешения спорной ситуации на ранних стадиях конфликта, который возник по какой-либо глобальной проблеме, это с большой долей вероятности приведёт к неверному решению, что в значительной степени сократит выбор альтернативных методов устранения конфликта. Ещё одним существенным недостатком данного стиля является тот факт, что одна из сторон конфликтной ситуации может прибегнуть к преувеличению своих требований, дабы в дальнейшем выставить себя великодушной и при этом первой уступить.

Стиль игнорирования применяется, когда конфликтная ситуация не касается прямых интересов сторон или возникшая проблема не очень важна для сторон и у них нет желания отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Данный стиль также применяется, когда на пути стоит конфликтная личность.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Важно понимать, что конфликты не разрешаются сами по себе, и если ими пренебрегать, то они могут даже привести к краху организации. Именно по это причине, хороший руководитель всегда берёт конфликтную ситуацию в свои руки, разрабатывая и реализовывая способы её управления.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

• Директор Департамента – 1;
• Заместитель Директора Департамента – 2;
• Начальник отдела технической поддержки (ОТП) – 1;
• Сотрудники отдела технической поддержки – 35;
• Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) – 1;
• Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи – 7;
• Начальник отдела системного администрирования (ОСА) – 1;
• Сотрудники отдела системного администрирования – 11;
• Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1;
• Сотрудники отдела закупок – 5.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

• Низкая организация труда отдела системного администрирования;
• Непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками;
• Нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов.

Вторая ситуация:

• Нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответсвенности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;
• Строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;
• Непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

• Нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;
• Принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;
• Обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

• Объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.