Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт, как процесс).pdf

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

• Провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;
• Вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

• Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;
• Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

• В разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;
• Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

• Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

• Совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;
• Обучение персонала (внутреннее и внешнее);
• Спортивные мероприятия;
• Выезды на природу, тимбилдинг;
• Поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

• Тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1;
• Тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одной из самой труднореализуемой и в то же время ключевой задачей, которая преследует руководителя – это разрешение конфликтных ситуаций. Чтобы с этим справиться, руководитель обязан иметь соответствующие знания, владеть искусством ведения переговоров, иметь достаточный опыт работы и владеть способностью выходить из конфликтной ситуации нестандартным способом.

Важно понимать, что причиной конфликтных ситуаций могут быть гораздо сложные и более глубокие нюансы, нежели неоднородность характеров сотрудников.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

1. Частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
2. Полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Частичное разрешение конфликта происходит в том случае, когда вынужденное прекращение конфликтной ситуации, однако, у них сохраняется нужда в достижении первоначальных целей. Например, если руководитель прибегает к административным наказаниям (санкциям), не выясняя при этом самой сути конфликтной ситуации.

Для того, чтобы руководитель благополучно разрешил конфликт, следует для начала с объективной точки зрения оценить конфликтную ситуацию, что подразумевает:

• Различать повод конфликта и его причины;
• Определить предмет конфликта;
• Охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;
• Определить мотивы действий участников конфликта;
• Выслушать обе конфликтующих стороны.

Основное внимание при управлении конфликтом необходимо сконцентрировать именно на предмете конфликта, а также позициях его участников, не подчёркивая при этом их личностные особенности. Руководитель обязан знать, что при разрешении конфликта главными качествами являются сдержанность и беспристрастность. Следует выяснить причины конфликта без поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• Разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации;
• Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала;
• Структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определить проблему в категориях целей, а не решений;
2. После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон;
3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны;

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• В общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• Ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• Хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• Не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания -- стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• Выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• Быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• Решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим.

Самыми важными помощниками при выборе рационального подхода разрешения конфликтной ситуации являются желание не усугублять конфликт и не подвергать человека стрессу, что приходит с жизненным опытом. Ведь можно прийти к единому знаменателю (компромиссу), принять во внимание желание другого человека; целенаправленно настаивать на реализации своих реальных интересов в другом аспекте; избежать обсуждения спорного вопроса при условии его неважности; воспользоваться методом сотрудничества для реализации наиболее главных интересов обеих сторон. Исходя из этого, можно сделать вывод, что наиболее оптимальным способом разрешения конфликта является обдуманный выбор стратегии поведения.

Но в мире нет ничего идеального и ни один из вышеизложенных стилей решения конфликтной ситуации не может похвастаться статусом самого лучшего. Очень важно овладеть навыком рационального использования каждого из них, принимая во внимание те или иные обстоятельства.

Заключение

И в заключение следует отметить, что в общении с людьми на деловом уровне всегда есть вероятность возникновения явных или скрытых конфликтов, которые образуются из-за непонимания реальных мотивов поведения. При общении с людьми следует проявлять терпимость и сдержанность, а также понимать, что не все мотивы поведения, которые можно приписать, будут ему свойственны. Под робостью и застенчивостью иногда скрывается наглость и заносчивость, а гнев и злость выдаётся за беспокойство и страх.

Кроме того, следует уяснить, что при возникновении конфликта в коллективе, не стоит уходить от него. Важнейшим моментом здесь является умение не превращать конфликтную ситуацию в сам конфликт. Если же это всё-таки произошло, то крайне важно вести работу с эмоциональным настроением сторон конфликта. В зависимости от того, насколько человек способен менять взаимное представление сторон конфликта (из врагов в партнёры), характеризуется его умение решать спорные ситуации, что является одним из ключевых качеств хорошего руководителя.

Также, важно подчеркнуть, что контроль над конфликтом важно перехватить прежде, чем он станет настолько серьёзным, что обретёт деструктивные свойства. Главной причиной всех конфликтов является то, что люди зависят друг от друга и каждый при этом желает добиться своих целей.

Большинство людей не владеют специальными навыками управления конфликтами, сами того не зная, они нуждаются в рекомендациях и соответствующих практиках. Список основных рекомендаций выглядит следующим образом: