Файл: Методы управления инновационными проектами (Содержание инновационного проекта).pdf

Рыночная неустойчивость обусловлена следующими условиями:

• потребитель не понимает еще, как новая продукция может удовлетворить его потребность (или в какой степени новые продукты лучше проверенных);
• реакция потребителя подвержена влиянию различных факторов и не может быть предсказуема даже в случае покупки нового продукта;
• если потребитель признал достоинства новой продукции возникает новая проблема ее совместимости с уже используемой продукции;
• трудно предсказать скорость, масштабы распространения новшества и насыщения им спроса, определить емкость потенциального рынка и намерения конкурентов.

Технологическая неопределенность заключается в отсутствии у производителя уверенности в том, сможет ли продукция удовлетворить осознанные запросы потенциальных потребителей.

Технологическая неопределенность обусловлена следующими, непредсказуемыми условиями, влияющими на положение и поведение производителя:

• нестабильностью и неразвитостью каналов реализации продукции и угрозой срыва установленных и согласованных сроков ее поставок;
• отсутствием возможностей послепродажного и гарантийного обслуживания;
• проявлением побочных эффектов, несущих в себе риск конфликтов с законодательством и общественностью в случае использования новой технологии;
• сложностью определения своевременности выхода новой продукции на рынок, на котором еще достаточно товаров, к которым привык потребитель.

2. Роль инновационного менеджмента.

Цель : инновационного проекта является доказательство потенциальным партнерам того, что фирма в состоянии реально производить необходимое количество товаров с более высоким качеством.

Задачи : инновационного проекта на уровне организации являются:

• определение основных целей проекта, вида инновации (реконструкция, внедрение новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям фирмы;
• изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; получение чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли фирмы на существующем рынке от X до Z% и т.д.);
• выбор инновационной стратегии по достижению намеченных целей реализации проекта;
• определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой инновационной стратегии;
• определение возможных инвесторов для участия в осуществлении инновационного проекта;
• определение новых видов товаров и услуг, которые будут рассматриваться фирмой в результате разработки и реализации проекта;
• определение источников финансирования;
• расчет уровня прибыльности;
• определение примерного срока окупаемости;
• расчет примерного жизненного цикла инновационного проекта;
• определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе данного проекта.

---

Инновационный проект направлен на разработку конкретного рынка, а также на определённого потребителя. Для преуспевания фирмы на рынке главным действием являются постоянные разработки нововведений, которые связаны как с сокращением жизненного цикла товаров и изменения спроса потребителей, так и с обострением конкуренции, в частности, разработкой новых видов изделий и услуг, а также других действий конкурирующих фирм.

При формировании инновационных проектов необходимо учитывать, что современные инновационные проекты, как правило, требуют значительных инвестиций, которые не всегда имеются. Поэтому вопрос об инвестициях является наиболее трудно решаемой проблемой, так как требуется доказать необходимость, выгодность и эффективность данного проекта. Самое важное в этом случае является выбор источника финансирования, его объем, уровень платы по времени и т.д. В этом случае требуется доказать своему инвестору суть своего проекта, продемонстрировать преимущества партнерства и, самое главное, доходы, которые они получат, как минимальные, так и максимальные. Все эти показатели следует соответствующим образом оформлять, чтобы убедить инвесторов вложить свой капитал.

Инновационный проект необходимо достаточно раскрыть, чтобы, рассматривая его, потенциальные инвесторы смогли получить полное представление о предполагаемой программе и понять ее цели. Состав и степень детализации инновационного проекта зависят от размеров будущей программы и сферы, к которой она относится. Например, если предполагается наладить производство какой-либо продукции или внедрение технологических инноваций, то должен быть разработан весьма раскрытый план, диктуемый сложностью самого конечного продукта инновационной программы и сложностью рынка этого продукта. Состав инновационного проекта также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив использования результатов программы.

Инновационный процесс охватывает большое количество участников и многие заинтересованные организации. Он может регистрироваться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их целям, миссиям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-инкубаторов».

---

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций — рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Управляющие компаний руководствуются тем, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости. Повышение параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Заключающим этапом в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» является интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение большого объема работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного управления.

На первый взгляд механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
• необходимость множества согласований новых идей;
• вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;
• незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
• контроль за каждым шагом новатора;
• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

---

Факторы, поддерживающие новаторство

• предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;
• ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;
• поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;
• углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

• поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию:
• сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;
• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
• поощрение совмещения профессий;
• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;
• предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;
• проведение регулярных совещаний рабочих групп;
• логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признало необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;
• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;
• формируют условия для внедрения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

Существуют два направления организации эффективного управления инновационным процессом:

1. интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение всех уровней структуры управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;

2. выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.

---

Как показывает используются оба подхода с преобладанием одного из них. При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Одной из важнейших задач высшего руководства является оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса.

Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. В том случае если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:

- советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;

- отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;

- проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;

---