Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Основные идеи школы внешней среды. Сущность стратегического анализа внешней и внутренней среды организации).pdf

Далее перейдем к более детальному описанию инструментов анализа внутренней и внешней среды организации. Как было определено в предыдущем пункте работе, к основным методам данной оценки относятся SWOT- анализ и PEST – анализ [5, с.150].

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, многими исследователями предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT). SWOT-анализ–это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

S –сильные стороны (strengths) - преимущества организации;

W - слабости (weaknesses) -недостатки организации;

O - возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

T - угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее целей и задач.

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических

перспектив и возможностей их реализации[1, с.85].

Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)» [11, с.90].

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключаетсяв разделении окружения на две части: внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей: на благоприятные и неблагоприятные [12, с.158].

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – МатрицаSWOT-анализа

Источник: [12, с.158]

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

–сильные стороны - то, в чем оно преуспела организация или какая-то

особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может

заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии

передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.[16, с.78];

–слабые стороны - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями [11, с.150]. Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

–рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т.п. [14, с.234];

–рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые

предприятие может использовать для получения преимущества.

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы [8, с.25].

Для успешного применения методологии SWOT- анализа сильных и

слабых сторон организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным

для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из вы-

явленных угроз и возможностей.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал актуальным и востребованным.

Таким образом, грамотный и своевременный стратегический анализ

позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Также в предыдущем пункте работы была описана важность применения PEST-анализа при оценке составляющих внешней среды организации. Рассмотрим ниже более подробно сущность данного вида анализа и его содержания [10, с.57].

P (Political) - факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико - правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

E (Economical) - факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания[9, с.263].

• Динамика развития экономики - спад, рост, стагнация;
• Изменение курсов валют, стоимости капитала;
• Изменение уровня безработицы;
• Изменение уровня инфляции;
• Изменение располагаемого дохода на душу населения;
• Тенденции в банковской сфере.

S (Socio - cultural) - факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров[4, с.55]:

• Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;
• Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;
• Особенности менталитета, важные культурные ценности;
• Изменение социальных слоев населения;
• Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

T (Technological) - факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка[6, с.78].

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

• Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса);
• Влияние интернет на развитие рынка;
• Влияние мобильных технологий на развитие рынка;
• Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке[15, с.85].

Проведение стратегического анализа по описанной методике (совмещение анализа как факторов внешней, так и внутренней среды посредством SWOT-анализаи PEST-анализа) поможет не только получить разрозненные детали по предприятию, но и структурировать информацию об организации и рынке, на котором она находится, а также поставить достижимые цели долгосрочного развития и разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей [13, с.250].

Таким образом, можно заключить, что приведенные в первой главе методы анализа позволяют не только получить информацию о факторах внутренней и внешней среды, но и структурировать их таким образом, чтобы скорректировать существующую стратегию и обеспечить организации благополучное будущее (высокую долю рынка, хорошую деловую репутацию и имидж, привлекательность для работников, высокие показатели коммерческой деятельности).

2. СОСТОЯНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Краткая характеристика предприятия. Положение в отрасли

ПАО «Ростелеком» по организационно-правовой форме представляет собой публичное акционерное общество (ПАО). Полным названием организации является «Публичное акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Данная организация является крупнейшей телекоммуникационной компанией России и одной из крупнейших телекоммуникационных компаний Европы. По ее собственным данным, ее услугами пользуется более 100 млн. жителей России. Таким образом, сферой деятельности компании является Связь и Телекоммуникации [23].

Формой собственности ПАО «Ростелеком» является смешанная российская собственность с долей федеральной собственности.

Основной целью ПАО «Ростелеком» является извлечение прибыли.

Организация была официально зарегистрирована 23 сентября 1993г. Московской регистрационной палатой. Штаб-квартира организации располагается в Москве. Штат компании составляет в настоящее время около 158 000 человек.

При конкретизации основных услуг, предоставляемых компанией, получим следующее:

1) предоставление доступа к сети Интернет. Среди технологий проводных соединений компания использует следующие: xDSL, Ethernet, FTTx, Dial-up, ISDN, PON. Среди беспроводных технологий компании можно выделить: CDMA / (EV-DO) и Wi-Fi (предоставляется посредством роутеров);

2) телефония. Компания предоставляет качественную телефонную связь по оптике, меди и радио. Аналоговые, цифровые или VoIP линии;

3) телевидение. Уникальная услуга компании «Интерактивное ТВ» - это новейший формат телевидения. Интерактивное телевидение - телевидение, обеспечивающее диалог пользователей с предоставляемыми им прикладными процессами[23].

Основное преимущество компании «Ростелеком» основывается на использовании уникальных инфраструктурных ресурсов и технических средств традиционного оператора, позволяющих предоставлять потребителям максимальный спектр услуг связи [24].

В рамках единой стратегии развития филиалы компании ориентированы на максимальное удовлетворение потребностей клиента, что достигается за счет предоставления широкого спектра высококачественных телекоммуникационных услуг, и самое главное, - за счет высокого уровня сервисного обслуживания клиентов.

Далее определим место ПАО «Ростелеком» среди других крупных операторов связи при помощи показателей «выручка» (общая выручка) и «выручка на одного работника» (рисунок 2.1 и рисунок 2.2) [30].

Рисунок 2.1– Выручка основных телекоммуникационных компаний, 2015г., млрд.руб.

Источник: [30]

Как видно, из рисунка 2.1, по общему объему выручки ПАО «Ростелеком» занимает первое место среди российских операторов связи, таким образом, рассматриваемую компанию стоит признать лидером телекоммуникационного рынка по показателю «выручка».

Если же обратиться к рассмотрению выручки на одного работника, то мы увидим, что ситуация несколько иная- ПАО «Ростелеком» занимает лишь 4-ое место с с 1,96 – 2,00 млн. рублей на человека (рисунок 2.2) [30].

Рисунок 2.2 – Выручка на одного сотрудника в 2015г., млн.руб.

Источник: [30]

То есть, такие крупные телекоммуникационные компании, как «ВымпелКом» (Билайн), «МТС» и «Мегафон» опережают «Ростелеком» по показателю «выручка на одного работника».

Так, благодаря данным РБК, мы узнали, что:

- Выручка «ВымпелКом» составляет 11,5 млн. руб. на сотрудника;

- Выручка «Мегафон» составляет 10,5 млн. рублей на сотрудника;

- В МТС на сотрудника приходится по 6,8 млн. рублей;

- «Ростелеком» занимает последнее место в данном списке с 1,96 – 2,00 млн. рублей на человека.

Таким образом, от ведущего в данном списке оператора связи («ВымпелКом») «Ростелеком» отстает в 5,75 раза; от «Мегафона» - в 5,25 раза и от «МТС» – в 3,4 раза, что свидетельствует о весьма значительном разрыве между перечисленными операторами связи.

То есть, несмотря на ведущие позиции по обеспечению населения России телекоммуникационными услугами, по финансовой составляющей эффективности/производительности труда организация имеет не совсем удовлетворительные результаты.

Ввиду этого стоит пересмотреть кадровую политику в области сокращения работников и обеспечения эффективности работы нанимаемого или уже работающего персонала [22].

Также стоит особо отметить снижение выручки ПАО «Ростелеком» за период 2014-2015гг. Так, если в 2014г. выручка компании составляла 290,205 млрд.руб., то в 2015г. данный показатель снизился на 2,42% до 283, 169 млрд.руб. (таблица 2.1). Данные получены из аудиторского отчета, предоставленного компанией Ernst&Young.

Таблица 2.1- Отчет о финансовых результатах ПАО «Ростелеком», 2014-2015гг.

Источник: [22]

Далее определим соотношение применяемых в организации инноваций (рисунок 2.3).

Так, примерно одинаковое соотношение имеют технологические и продуктовые инновации (40 и 38 процентов, соответственно). В несколько меньшей степени представлены маркетинговые инновации (22%). Наименьшую долю имеют организационные инновации (около 2%).