Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 382
Скачиваний: 3
Чтобы избавиться от подобных ошибок и не допускать их в будущем, разработка системы стимулирования и мотивации ни в коем случае не должна отражать представление только одного – двух человек. Любая разработка плана мотивации основывается на коллективном анализе руководителями как конкретной ситуации внутри компании, так и на основании накопленного мирового опыта[49]. Прежде всего, необходимо составить план разработки системы, которого и необходимо придерживаться в будущем, а именно:
1) необходимо провести семинар среди управленческой команды, главная цель которого – настройка и мобилизация руководящего персонала на активную работу. Мотивация коллектива – задача не одного человека – менеджера по персоналу или генерального директора, а всего руководящего состава от того же директора до самого младшего начальника. Без активного участия всех руководителей любая самая совершенная система не сможет выполнить своего назначения, а процесс ее внедрения будет очень болезненным и малоуспешным. Каждый из руководителей должен ясно представлять примерно следующие направления: современная теория и методы мотивации, существующие формы стимулирования труда подчиненных, диагностика мотивации труда, способы оплаты труда, величина заработной платы и материальных поощрений, методы нематериального стимулирования[50]. Кроме теоретических методов, должно быть рассмотрено их практическое применение в конкретных условиях данной компании.
2) должен быть проведен тщательный разбор существующей системы мотивации и стимулирования. Ее достоинства, недостатки и эффективность в целом. На этом этапе необходимо выявить и проанализировать причины низкой мотивации, рассмотреть, как частные вопросы организации труда в отдельности (рабочие места, конкретные условия труда), так и особенности организации культуры труда в общем. Какие методы диагностики на этом этапе применимы? Беседа с сотрудниками, работа над документацией, интервью с руководителями. Не стоит также забывать, что существуют, образно говоря, «специально обученные люди». Совсем нелишним будет обратиться к квалифицированному специалисту - консультанту по управлению, который максимально быстро, эффективно и, главное, непредвзято оценит эффективность того или иного организационного мероприятия и проведет объективный анализ проблем в существующей системе мотивации[51].
3) необходимо проанализировать структуру мотивации, определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник, и рассмотреть картину в общем, по всему подразделению. Всего типов мотивации и стимулирования пять:
- идейный мотив;
- мотив достижения;
- социальный мотив;
- процессный мотив;
- мотив вознаграждения.
Выведены они много лет назад и на сегодняшний день формы стимулирования каждого из типов отработаны досконально. С анализом структуры помогут справиться специальные вопросники. Только проведя соответствующий опрос сотрудников и сделав конкретные выводы, можно браться за разработку форм и видов стимулирования служащих, которые действительно будут работать[52].
4) нужно заняться изучением особенностей и разработкой системы оплаты труда в компании. На данном этапе необходимо проанализировать всю возможную информацию и определить оптимальный размер зарплаты каждого сотрудника. Также необходимо учитывать финансовые возможности компании, существующую мировую практику, особенности рынка труда в своем регионе, запросы сотрудников и социологическую шкалу оплаты труда. Далее нужно провести анализ особенностей сотрудников (образование, квалификация, запросы, типы их мотивации) и особенностей работы (нормативы и показатели, служебные обязанности и функции, условия труда, виды выполняемых работ)[53].
5) следует обосновать и разработать постоянную часть заработной платы. На этом этапе нужно откорректировать и определить (а если нужно, то и заново разработать) нормативы результатов и шкалу должностных окладов. Тут же рассчитываем доплаты за особые условия труда (переработка, вредность, ночные смены и прочее), надбавки за уровень квалификации и опыт. Для разработки таблиц должностных окладов используются разные методы, основными из которых можно считать классификацию и ранжирование работ, оценку по рейтингу, пофакторное сравнение[54].
6) требуется переход к расчету переменной части оплаты труда. Здесь необходимо проанализировать возможности применения компанией различных премий (премия по общим результатам работы компании, премия по индивидуальным результатам, целевая премия, премия за вклад в работу подразделения и пр.). Для каждого вида премирования разработаны готовые формулы и методики, но, тем не менее, все они не могут применяться в «сыром» виде, а должны быть переработаны с учетом специфики работы и практики премирования, как всей компании, так и каждого отдельного подразделения. На этом этапе бывает полезно проанализировать возможность внедрения дополнительных методов оплаты труда (к примеру, аккордной системы, системы управления по целям, бестарифной системы)[55].
7) производится обоснование пакета социальных выплат. Здесь необходимо тщательно отработать принципы их распределения, скажем, по трудовому стажу, иерархии или вовсе по «уравнению». Также рассчитывается состав пакета и его размер для каждой отдельной категории служащих компании.
8) необходимо провести разработку не денежных форм и видов мотивирования. На этом этапе вырабатываются и просчитываются всевозможные стимулы, которые отлично работают с нематериально–ориентированными типами сотрудников (организационные, моральные, патерналистские, натуральные и т.п.). Здесь нужно учесть особенности рабочих мест и самих работников, специфику компании, требования ее руководителей, организационную культуру организации, накопленный опыт (как своей компании, так и посторонних организаций)[56].
Просчитанные стимулы необходимо привязать к конкретным категориям служащих или должностным позициям и даже к отдельным работникам. Применять их нужно в самых различных формах: перспективной и текущей, соревновательной и эталонной, индивидуальной и коллективной, подкрепляющей и опережающей, негативной и позитивной, общей или непосредственной. На этом последнем этапе нужно отчетливо понимать, что тщательная проработка и использование именно нематериальных стимулов помогут избежать однобокости и вообще полной неработоспособности системы мотивирования.
Таким образом, методы стимулирования и мотивации труда весьма многообразны. При умелом их использовании в управлении персоналом они позволяют создавать атмосферу заинтересованности, преодолевать безразличие работников. Руководители и менеджеры могут выбрать приоритетные методы стимулирования и мотивации с учетом реальной ситуации в своих организациях.
2.2 Система мотивации в современных корпорациях
Система мотивации и стимулирования труда является главным инструментом управления персоналом. Особенностью российских компаний является то, что основным видом мотивации является материальное стимулирование, так как большая часть россиян в настоящее время с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и тратят свои доходы и сбережения только на покупку провианта и самой необходимой одежды. Большое число бюджетников: врачей, учителей, ученых, а также специалистов и квалифицированных рабочих имеют доходы, немного выше прожиточного минимума в регионах, которые не отражают их фактические потребности. Поэтому в данных обстоятельствах трудно переоценить значение материальной мотивации.
Внимательное отношение к работнику, использование методов нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград — также необходимо работнику для достижения высокой самооценки и понимания, что ты нужен компании.
Вся жизнедеятельность человека определена существующими потребностями. Люди стараются достичь какой-то определенной цели, в то же время избежать негативных явлений.
В трудовой деятельности мотивирование является основополагающим моментом, так как выступает основным условием получения благ, поэтому мотивация труда и стимулирование является важнейшим условием результативной работы и основой трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность.
В современных российских компаниях применяются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала — материальные и нематериальные.
Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное вознаграждение.
Одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно, в случае когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.
Так, в компании ОАО «Газпром» система мотивации для ТОП-менеджеров разработана система бонусов, которая зависит от пяти показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов, снижения затрат на покупку товаров и услуг на 10% ежегодно.
Для остальных работников компании ОАО «Газпром» мотивационная политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы[57].
В ОАО «РЖД» в последние годы произошли серьезные изменения в мотивационной политики сотрудников компании. В ОАО «РЖД» разработана единая корпоративная система премирования, которая направлена на улучшение материальной заинтересованности персонала компании. Данная система установила единые принципы мотивирования и стимулирования труда работников ОАО «РЖД», порядок разработки и утверждения в филиалах компании положений о премировании работников[58].
За последние годы были разработаны и утверждены: Положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений; Положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях; Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта) и другие. В дополнение к этому, в ОАО «РЖД» применяют различные виды единовременного вознаграждения, к примеру, надбавка за экономию мазута, доплаты за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений[59].
В компании ПАО «Мобильные телесистемы» разработана система мотивации и стимулирования труда, которая из фиксированной и переменной частей. Величина фиксированной части заработной платы (должностного оклада) складывается с учетом размеров заработной платы, которые установлены для каждого должностного грейда на основании Политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда[60].
Переменная часть в Компании представлена системой мотивации и стимулирования труда, которая предусматривает определенные и прозрачные правила установления целевой величины премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, которые закреплены в оценочных формах каждого работника. Также в компании применяется система стимулирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, основное правило которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).
Таким образом, традиционно материальным методам мотивации и стимулирования относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.
Но, к счастью для российского работодателя, в последнее время на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих россиян чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Для многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения.