Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 379
Скачиваний: 3
Если обе группы факторов отсутствуют, работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы, неудовлетворенность от работы минимальна. При наличии только мотивирующих факторов сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если присутствуют обе группы факторов, работа приносит максимальную удовлетворенность[33].
Е.П. Ильин выделяет психологические факторы (образования), которые участвуют в мотивационном процессе и влияют на принятие решения работником. Он называет их мотиваторами (мотивационными детерминантами). Е.П. Ильин считает, что при обосновании действий и поступков мотиваторы становятся аргументами для принятия решения. Исследователь выделяет группы мотиваторов:
нравственный контроль (наличие нравственных принципов);
предпочтения (интересы, склонности);
внешняя ситуация;
собственные возможности;
собственное состояние в данный момент;
условия достижения цели (затраты усилий и времени);
последствия своего действия, поступка.
Данная трактовка несколько отличается от понимания факторов-мотиваторов Ф. Герцбергом, который имеет в виду факторы, приносящие человеку реальное удовлетворение от процесса труда: признание, продвижение по службе, достижения и т. д.
А.Я. Кибанов, опираясь на исследования Аширова, выделяет группы факторов, влияющие на мотивацию персонала:
личностные;
профессиональной деятельности; экономические;
организационно-управленческие; социальные[34].
Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности человека. Среди личностных факторов А.Я. Кибанов выделяет следующие:
1. Основные ценностные ориентации личности, определяющие содержание отношений, к которым стремится личность в организации. В структуре ценностных ориентаций важное место, по мнению А.Я. Кибанова, занимают:
корпоративные ценности, определяющие место корпоративных требований и выгод в качестве источников активности;
нравственные ценности, определяющие содержание организационного поведения;
ценности, определяющие отношение личности к самой себе и задающие стиль выстраиваемых личностью отношений, а также ее стиль активности;
социальные ценности, определяющие отношения личности к различным социальным слоям общества[35].
2. Цели, которые ставит перед собой личность (цели, связанные с планированием жизненного пути и карьеры; цели, связанные с удовлетворением потребности в развитии и самореализации; цели, связанные с изменением социального положения, приобретению нового социального статуса и т.п.; цели социально-психологического направления, ориентированные на достижение признания, уважения, комфортных отношений).
3. Индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности.
4. Настроения, выступающие в качестве фона трудовой активности.
5. Трудоспособность и трудолюбие личности.
6. Изменение системы потребностей у персонала различных возрастных групп.
7. Изменение приоритетов ценностных ориентаций.
8. Психические состояния личности.
9. Пересмотр отношений личности со значимыми для нее объектами.
10. Физическое состояние личности. Факторы профессиональной деятельности: творческий компонент трудовой деятельности;
компонент, позволяющий работнику продемонстрировать исключительные данные;
развивающий компонент; соревновательный компонент; исследовательский, познавательный компонент. Экономические факторы:
изменения в зарплате, которые могут быть вызваны экономическим ростом организации;
изменение в стимулировании персонала, например, введение различного рода льгот и привилегий;
реконструкция, связанная с изменением номенклатуры выпускаемых изделий; изменения в маркетинговой политике. Организационно-управленческие факторы:
уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность;
дублирование организационных структур на различных иерархических уровнях управления;
стиль управления в организации;
использование технологий, ориентированных на обучение и развитие персонала[36].
Социальные факторы. Среди социальных факторов А.Я. Кибанов выделяет два уровня. Первый уровень - это внутренняя социальная среда самой организации, второй - внешняя среда за пределами организации, которая влияет на социальные отношения внутри нее.
К социальным факторам первой группы исследователь относит:
состояние и дееспособность социальной инфраструктуры, являющейся одним из средств удовлетворения социальных потребностей;
внутриорганизационное социальное равенство;
доступность системы повышения квалификации и профессионального образования для всех уровней персонала;
использование только деловых подходов в управлении движением кадров и управлении карьерой;
исключение принципов подбора, расстановки и перемещения персонала, основанных на родственной или подобной ей основе;
продолжение отношений с работниками после выхода на пенсию;
социальную поддержку семей работников организации.
К социальным факторам второй группы отнесены:
доступность средств удовлетворения потребностей, обеспечивающих полноценное использование свободного времени;
отношения с муниципальным руководством и участие в местном самоуправлении;
экологическая ситуация, создаваемая в местах проживания.
Среди важнейших социальных факторов, влияющих на мотивацию труда персонала, особое внимание А.Я. Кибанов уделяет социальной политике организации. Он считает, что, если в социальной политике организации не учитываются социальные потребности персонала, это воспринимается работниками как отрицательный стимул трудовой активности и поведения. Следствием этого являются отсутствие лояльности к организации, равнодушие к ее целям и задачам, пренебрежение своими служебными обязанностями.
Таким образом, в учебно-методической и научной литературе не существует единого подхода к классификации факторов, влияющих на мотивацию персонала. На наш взгляд, классификация А.Я. Кибанова является наиболее полной, однако в ней не хватает психологических факторов, которые позволяют работнику ощущать свою значимость, осознавать нужность своей работы. Классификация А.Я. Кибанова, дополненная психологическими факторами, может быть взята за основу при разработке мотивационной политики предприятия.
2. Системы мотивации персонала
2.1 Методы и система мотивации персонала
В настоящее время среди методов мотивации выделяют прямые и косвенные. Прямые – представляют собой побуждение работников к активной трудовой деятельности непосредственно самим трудом. Его содержанием, процессом, значимостью[37]. Смысл прямых методов состоит в том, что в результате их воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, то есть формируется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения, поставленной в управлении цели. Эта цель становится непосредственно личной целью объекта управления[38]. И это принципиально отличает прямой метод от других методов управленческого воздействия.
Но прямыми методами сотрудников на сегодняшний день не удивишь, и тем более не привлечешь. Так как порой организация самостоятельно устанавливает слишком большую планку, достичь которой очень сложно, а соответственно, получить свою долю процентов. В таких случаях мотивация заработной платой является отталкивающей, ведь она как бы есть, но на самом деле ее нет. Предприятиям необходимы косвенные методы мотивации и стимулирования сотрудников. В таких случаях этим будет являться материальный метод[39].
Система косвенной материальной мотивации и стимулирования – это так называемый компенсационный пакет – социальный пакет, предоставляемый работнику[40]. Компенсационный пакет – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и тому подобное[41]. Бенефиты – это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных Трудовым кодексом РФ. Они подразделяются на обязательные и дополнительные[42].
Обязательные бенефиты регламентируются трудовым законодательством и к их числу относят:
- оплата больничных листов;
- оплата ежегодных отпусков;
- обязательное медицинское страхование;
- отчисления на обязательно пенсионное страхование[43].
Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):
- добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);
- медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);
- пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);
- оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни без предоставления им больничного листа работодателю);
- страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет бесплатно страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму для работника);
- оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);
- оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;
- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);
- для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;
- компенсация услуг сотовой связи;
- доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;
- оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);
- оплата обедов;
- оплата детских садов для детей сотрудников компании;
- оплата посещения фитнес-клубов;
- выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.[44]
Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.
Система косвенной материальной мотивации и стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в России практика применения косвенных методов невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях со столичным менеджментом[45]. В небольших компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.
Также необходимо помнить о нематериальных методах мотивации и стимулирования, которые не требуют финансовых вложений от компании, но взамен позволяют поддерживать эмоциональное состояние коллектива на высоком уровне[46]. Ярким примером нематериального метода может являться индивидуальный график работы сотрудника. В целом можно сказать, что нематериальных стимулов достаточно много. Это и похвала начальника, и лояльное отношение к стилю одежды работника, хорошая атмосфера в трудовом коллективе, возможности самореализации и повышения по службе[47].
Практически каждый руководитель знаком с ситуацией, когда на очередном этапе развития компании становится необходимым пересмотр, а то и вовсе полная переработка системы мотивации и стимулирования персонала. Объясняется это тем, что-либо существующая система безнадежно устарела, либо она была номинальной и не выполняла своих функций, либо ее не было вовсе. Для успешного функционирования механизма мотивации персонала, прежде всего, необходимо разобрать причины, согласно которым возникает такое состояние неэффективности предыдущего механизма мотивации в организации:
- существующие стимулы не являются важными для работников и не имеют для них никакого значения. Денежные стимулы (штрафы, премии), к примеру, в состоянии влиять на мотивацию только тогда, когда их размер превышает 15% от заработка работника;
- не доведены до сотрудников критерии оценки и функции каждого работника. В этом случае они (работники) не могут правильно представлять, какие требования к ним предъявляются;
- работники не имеют необходимых для успешного выполнения задачи навыков и умений. Здесь, очевидно, стоит вопрос обучения и повышения квалификации персонала;
- существующие стимулы не отвечают внутренним мотивам персонала. В частности причиной может служить отсутствие нематериальных стимулов, организационных, моральных и др. не денежных, или неправильное использование материальных. В результате лояльность и мотивация работника становятся очень низкой или пропадают вообще.
- в компании отсутствует гибкая система оценки работников. Выражается это в отсутствии у руководителя объективной информации о результатах деятельности каждого сотрудника и снижении качества работы всего коллектива,
- система стимулирования не учитывает ценности компании, которые могут складываться годами, и идет вразрез со сложившейся культурой организации. Правила, нормы поведения, традиции - все это должно учитываться при создании системы мотивации[48].