Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»).pdf

На основании полученных результатов, можно сделать следующие выводы:

1) Заработная плата является наиболее значимым показателем деятельности сотрудников;

2) Тесная взаимосвязь между заработной платой, отношением в коллективе и уважением;

3) Сотрудники уделяют особое внимание системе начисления заработной платы и справедливости оценки их деятельности.

4) Сопоставление заработной платы с другими зарплатами в городе является значимым показателем для сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что действующие условия системы заработной платы в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» сотрудников полностью не удовлетворяют. Результаты данного исследования показали, что одним из наиболее важных факторов в системе мотивации персонала является система оплаты труда. Также, необходимо отметить, что существующая система оплаты труда в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» не соответствует целям и задачам, заявленным руководящим составом организации.

Следовательно, для достижения поставленных целей и более эффективного функционирования ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» целесообразно использовать функциональное дифференцирование, то есть несколько подсистем оплаты труда для каждого отдела.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента заработной платы формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности сотрудника данного функционала и предприятия в целом.

Например, для производственных подразделений такими критериями будут:

− качество продукции;

− срок изготовления конкурентоспособной и востребованной рынком продукции;

− для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово–экономическое положение предприятия.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Были проведены анкетирования и беседы с сотрудниками ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», в котором приняли участие 60 сотрудников.

По данным проведенного исследования, анкетирования и бесед с сотрудниками в существующей системе мотивации труда ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в таблице 6 сформулированы проблемы в системе мотивации предприятия.

Таблица 6

Проблемы, выявленные в результате анкетирования

На основании данного исследования можно сделать вывод, что большая часть сотрудников не удовлетворена методами материального стимулирования, а также возможности карьерного роста, отсутствием мероприятий, для комфортной обстановки в коллективе.

Руководство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» не считает нужным вносить изменения в действующую систему мотивации, так как считает, что действующая система мотивации персонала является лучшим мотивирующим фактором трудовой деятельности.

Вместе с тем, такие показатели, как «Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне», «Перспективы профессионального и служебного роста» и «Психологический климат» получили низкие оценки.

Проанализировав мотивационную политику в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», можно сделать вывод, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда сотрудников всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно и как нужно.

По проведенному анализу действующей мотивационной политики персонала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», можно выделить некоторые проблемы, а именно:

1) Неудовлетворенность сотрудников материальным вознаграждением;

2) Отсутствие карьерного роста для многих сотрудников корпорации;

3) Отсутствие различных мероприятий для сотрудников;

4) Не равные условия труда;

5) Неоплачиваемые сессии для персонала, которые обучаются заочно;

6) Неустойчивость социально – психологического климата в коллективе.

В распоряжении руководства ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри корпорации регулярно проводится обучение. По вторникам и четвергам в 10.00 в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» проходят «Вебинар» - onlain обучение с возможностью задать вопросы.

В ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» приглашают бизнес-тренеров, которые выезжают в корпорацию с целью обучения новых сотрудников стандартам предприятия, технологии продаж (таблица 7). Периодически проводятся тренинги в офисе корпорации для руководителей и специалистов, где рассматриваются следующие вопросы:

− разрешение конфликтных ситуаций;

− психология потребительского поведения;

− способы преодоления стресса;

− основы мерчендайзинга и многие другие.

Таблица 7

Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Значимость работы в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» очень высока. Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством. Но и непосредственно перед потребителями продукции. Ошибки в работе недопустимы, поскольку могут отразиться на здоровье покупателей.

На тренингах, под руководством опытных тренеров, работники приобретают навыки общения с покупателями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования.

Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы. Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в 3 месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители всех отделов и заведующие всех структурных подразделений.

Таким образом, мотивы трудовой деятельности не исчерпываются только материальной заинтересованностью. Руководители ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» давно оценили эффективность нематериальных способов стимулирования и активно использует их для повышения производительности труда персонала.

Нематериальные стимулы позволяют реализовать творческий потенциал, чувствовать свою значимость сотрудникам корпорации. О благополучии также свидетельствует наличие в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» организационной культуры. Специалисты, проработавшие в корпорации много лет, создали систему ценностей, общих традиций, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности мотивационной политики в корпорации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Проведенный анализ во второй главе подтверждает, что оплата труда выступает наиболее значимым и важным фактором мотивации в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», следовательно задачи организации системы оплаты труда, должны включать в себя дифференциацию ее размеров, которая, во-первых должна быть направлена на стимулирование сотрудников к эффективному труду, а во-вторых быть экономичной, в соответствии с результатами работы.

Следовательно, необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Так как сотрудник, приходя на работу, получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премия, то до определенного момента сотрудника корпорации все устраивает, и он не заинтересован в развитии компании, не стремясь вносить свой вклад. Но наступает момент, когда сотрудник недоволен существующим положением вещей и в такой момент он либо проявляет свое недовольство, что непосредственно сказывается на результате его работы, либо в определенный момент сотрудник уходит в наиболее развивающуюся, интересную и перспективную компанию.

Разработка новой премиальной системы, при которой сотрудник четко имеет представление, в каком случае размер его заработной платы и премий увеличится, способствует эффективному стимулированию его работы.

Организация будет стимулировать сотрудников достаточно высоким процентом годовой премии за дополнительные продажи, которые будут способствовать развитию корпорации.

Рассчитаем экономический эффект от предложенной схемы.

Должностной оклад менеджера по продажам составляет 20000 руб. Ежемесячная фиксированная премия составляет 40%, премия по результатам года за личное участие в прибыли корпорации составляет 20%.

Заработная плата за 1 месяц (сентябрь):

Оклад – 20000 рублей;

Районный коэффициент: 30% = 6000 рублей;

Ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 8000 рублей;

Премия за участие в прибыли: 20% = 4000 рублей.

Итого заработная плата: 38000 рублей в месяц.

Материальное стимулирование достаточно действенное, а нематериальная внутреннее стимулирование выражено достаточно слабо.

Карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация и стимулирование на удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо. Самореализация сотрудников отсутствует. Преимущественный состав работников относится к инструментальному и люмпенизированному типу, для которых наиболее эффективна система материального стимулирования, однако, выделяется и группа сотрудников профессионального типа, ориентированная на содержание труда, а не на его стоимость.