Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Планирование и прогнозирование потребностей в персонале).pdf

Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом планировании.

Цель планирования - обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

В Банке ВТБ 24 (ПАО) кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как профессиональное обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.

Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается отдел кадров.

Потребность в кадрах рассчитывается исходя из^[7]:

- требований к должностям и рабочим местам;

- штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей.

В Банк ВТБ 24 (ПАО) в г. Красноярске в ОО «Красная Площадь» за период 2015-2017 гг. было принято 18 человека. Все принятые сотрудники в возрасте до 39 лет, имеющие высшее образование или получающие таковое. Следовательно, банк нацелен на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Следующим этапом в ВТБ 24 является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.

Следующий этап - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.

В банке принята система аттестации сотрудников (оценка персонала) и проходит она раз в два года.

Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении банка согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям.

Одним из источников разногласий во взаимодействии на предприятии является несоответствие оценки и стимулирования работников всех подразделений реальному вкладу каждого в реализацию планов руководства организации.

В данной работе рекомендованы дополнительные способы экономического стимулирования, которые могли бы успешно применяться в данной организации.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы^[8]: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться, внутренняя культура.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. В ВТБ 24 в какой-то степени существует принцип “уравниловки”. Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад и вознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работников практически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, в свою очередь, такая система может стать опасной.

Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать, что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.

Библиографический список

1. Кибинов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник [Текст] / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011.
2. Кибинов, А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие [Текст] / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2007.
3. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М: ЮНИТИ, 2007.
4. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998.
5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000.
6. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2003г.
7. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2001
8. Менеджмент организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996.
9. https://www.google.ru
10. http://www.vtb.ru/group/mission/
11. http://www.vtb.ru/group/documents/