Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Планирование и прогнозирование потребностей в персонале).pdf

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Словарь терминов.

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Заключение

В 2005 г. в рамках концепции развития Группы ВТБ было начато выделение розничного бизнеса в отдельную, самостоятельную структуру.

1 августа 2005 г. в составе Группы приступил к работе дочерний банк ОАО Внешторгбанк - ПАО Внешторгбанк Розничные услуги (далее - Внешторгбанк 24), специализирующийся на работе с физическими лицами и предприятиями малого бизнеса. Перед банком была поставлена задача занять к 2010 г. по различным сегментам от 8 до 10% рынка ритейла в России. Создание специализированного розничного банка, а не просто специального подразделения, позволило сконцентрировать усилия на работе с частными лицами и малым бизнесом, создать структуру, отвечающую требованиям клиентов и оперативно реагировать на их запросы.

ВТБ 24 (ПАО) — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Он входим в международную финансовую группу ВТБ и специализируемся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Сеть банка формируют 1062 офиса в 72 регионах страны. Предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна нашим клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Акционерами ВТБ 24 (ПАО) являются Банк ВТБ (публичное акционерное общество) — доля в уставном капитале 99,9269%, миноритарные акционеры — общая доля в уставном капитале — 0,0731%. Уставный капитал ВТБ 24 (ПАО) составляет 103 973 260 251 (Сто три миллиарда девятьсот семьдесят три миллиона двести шестьдесят тысяч двести пятьдесят один) рубль.

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы — поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

Деятельность ВТБ 24 (ПАО) осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 29.10.2014 г.^[5]

Надзор за деятельностью ВТБ 24 (ПАО) в соответствии с Федеральным законом от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» осуществляет Департамент надзора за системно значимыми кредитными организациями Банка России.

Миссия банка^[6] - быть уважаемым и успешным универсальным финансовым институтом, который завоевывает лидирующие позиции на рынке, следуя мировым стандартам оказания банковских услуг и принципам корпоративной этики. Позиционирование банка - самый динамичный сетевой банк России, строящий прочные отношения с предпринимателями, которые стремятся вывести бизнес на новый уровень и частными клиентами, которые желают повысить качество жизни. Ценности банка: компетентность; информационная открытость; клиентоориентированность; честность и конфиденциальность; социальная ответственность. Концепция: «ВТБ 24» банк стремится обеспечить стабильно высокий доход на капитал акционеров, целенаправленно решая следующие задачи: предоставление всем корпоративным и розничным клиентам банка услуг высочайшего качества при максимальной эффективности процессов; предложение таких продуктов и услуг, которые отвечают потребностям клиентов на каждом этапе их развития, способствуя росту их бизнеса и благосостояния; повышение значимости бренда на национальном уровне путем развития услуг для малых и средних предприятий и расширения региональной инфраструктуры.

Анализируя организационную структуру Банка ВТБ 24 (ПАО) в г. Красноярске можно отметить, что организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю. Управление централизовано, но структура построена по продуктовому региональному признаку. В основе выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иных принципах группировка различных видов ее деятельности.

На данном этапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяет требованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы деятельности, но не во всех подразделениях в связи с отсутствием отдельного сотрудника занимающегося управлением персонала. Эти обязанности в данный момент лежат на начальнике отдела кадров. Что приводит к некоторым проблемам в этой области. Поэтому возможно и нужно изменение и организационной структуры организации.

PEST и SWOT  анализы.

PEST анализ.

Угрозы внешней среды:

1. Увеличение процентных ставок на потребительские кредиты, что ведет к низкому спросу со стороны клиентов ;

2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;

3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.

Возможности внешней среды

1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;

2. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;

3. Высокий и стабильный спрос, приводит к возможному повышению цен на предоставление услуг;

4. Рост деловой активности, приводит к привлечению новых клиентов;

5. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;

6. Применение новых технологий, повышает качество выполнения работ.

SWOT анализ.

Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

• Небольшая текучесть персонала;
• Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;
• Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;
• Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы).

Формирование персонала банка - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности банковской деятельности от качества кадровой политики.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.

Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей банка;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

- децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.

Чаще всего политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:

- анализ занятости;

- анализ обучения;

- анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики Банка ВТБ 24 (ПАО) охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.