Файл: Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений.pdf

Процесс принятия стратегических решений на ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" состоит из нескольких этапов:

1. получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;

2. определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;

3. анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения.

Основные методы, применяемые на данном этапе:

− дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

− согласование противоположных точек зрения;

− поиск компромисса;

− обсуждение сценариев развития ситуации;

− выбор оптимального варианта;

− принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1. постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2. анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3. подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4. выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" относятся:

1. Приказ (письменный или устный).

2. Распоряжение.

3. Протокол.

4. Договор.

5. Соглашение.

6. План.

7. Положение.

Помимо форм разработки в ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации. Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика". И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

---

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" осуществляет принятие управленческих решений по следующим этапам:

1. Было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении.

2. Определялось проблема ли — это вообще, или ясна альтернатива.

3. Была определена последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

1. Отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная).

2. Определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

3. Рассмотрение возможности непринятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции – плохой советчик. И часто бывает так, если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий. На предприятии было принято более эффективное делегировании полномочий:

1. Освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий, направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий – это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

---

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" состоит из следующих этапов:

1. Подготовка управленческого решения.

2. Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения.

3. Выполнение управленческого решения.

4. Планирование управленческого решения.

5. Контроль за выполнением решения.

Таблица − Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика".

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, зам. директор, главный бухгалтер, директор сбыта, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Анализ и оценка существующих технологий разработки и принятия управленческих решений на предприятии показывает, что их содержание в значительной степени определяется целями, задачами, миссией, ресурсным потенциалом, организационной структурой комплекса, осуществляется в рамках классического системного подхода.

Оказывая влияние на эффективность управления ресурсным (материальным, финансовым, кадровым), организационным, технологическим, информационным потенциалом комплекса, технологии разработки управленческих решений опирались на систему внутренних регламентов, инструкций и приказов, а также на систему оперативно-тактических и стратегических планов и включали поиск новой идеи, соотношения разработки управленческого решения с миссией, целями и задачами комплекса, анализ и оценку среды (внутренней, внешней), SWOT – анализ (сильные, слабые стороны), социально-экономическую оценку, и другие.

В 2014году в комплексе использовались технологии разработки управленческих решений по проблемам продаж санаторно-курортных, сельскохозяйственной техники и других услуг в осенне-зимний период, использования материальных ресурсов, в том числе трудовых, финансового состояния комплекса, эффективности использования оборотных средств, повышению эффективности работы с поставщиками услуг (коммунальных, транспортных, продуктов), комплексной оценки деятельности, повышению эффективности работы с поставщиками, оптимизации ценообразования, разработки новых видов услуг и оценки их качества, маркетинга, реструктуризации организационной системы, внедрении новых промышленных решений.

---

Надежность технологий разработки и принятия решений по вышеперечисленным проблемам как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности комплекса определялась через промежуточные и результативные количественные и качественные показатели деятельности.

Динамика показателей деятельности, где в качестве базового периода был выбран 2014 год, как год реконструкции и капитального ремонта комплекса служили такие показатели, как объем проданных товаров и услуг, объем и структура всех видов затрат управление, выручка от реализации и прибыль, рентабельность и производительность труда, себестоимость, инвестиции, финансовая устойчивость, платежеспособность, обновление основных фондов, ассортимент и качество услуг, конкурентоспособность, имидж и репутация и другие – определяли направления экономической, финансовой, социальной политики предприятия.

В технологиях разработки управленческих решений по перечисленным выше проблемам отметим взвешенность и обоснованность, риск и ответственность разработчиков(высшее руководство, руководители среднего звена и других) из-за высокой цены возможных ошибок. Технология может дать «сбой», когда нет четкого распределения должностных обязанностей, а руководитель - генеральный директор ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика", наряду с ключевыми вопросами, занят улаживанием незначительных частных проблем, когда разработка решений не формализована и каждый раз процедура согласований и утверждений выстраивается по-новому, когда налицо слабое информационное подкрепление, когда нет понимания взаимосвязи текущих, среднесрочных и стратегических решений (почему намеченные ориентиры и не достигались, а текущие решения противоречили друг другу), когда информационное обеспечение решения было минимальным и не предлагалась альтернативы, когда контроль и корректировка исполнения уже принятых решений не были обязательной процедурой.

Особенность положение ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" на промышленном рынке услуг заключается в том, что это положение определяется не долей рынка, а умением адаптироваться к новым условиям хозяйствования, способностью привлекать и удерживать потребителей услуг, что и учитывалось руководством комплекса в технологиях разработки управленческих решений.

В качестве примера рассмотрим технологию разработки управленческого решения на примере оптимизации видов сделок с поставщиками. Технология разработки данного решения включает моделирование, результаты которого позволили:

---

- оценить типы решений, наиболее подверженных ошибкам из-за несовершенства используемых процедур принятия решений;

- разработать предложения относительно формализации решений разных типов с учетом недостатков существующей практики;

- выяснить, насколько рационально загружены уровни и горизонтальные звенья системы управления комплекса, уточнить обязанности и полномочия среднего звена;

- оценить необходимость и достаточность информационного обеспечения решений по сделкам разного вида;

- определить направления, по которым должно развиваться исполнения решений.

Так, например, разработка решений о распределении ресурсов в ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" условно было разделено на следующие подзадачи анализа:

- разделения полномочий по принятию решений (например, разделение полномочий между заместителями генерального директора по сбыту, по логистике, по кадрам и общим вопросам и так далее);

- системы распределения полномочий по принятию и подготовке конкретных решений (с точки зрения их соответствия общим принципам и функциям служб, задачам оперативности принятия решений) между уровнями системы управления;

- достаточности информационного обеспечения принимаемых решений;

- согласованности принимаемых решений с планами и решениями более высокого уровня (стратегическими и тактическими планами);

- сложившейся системы распределения полномочий с точки зрения наличия соответствующих регламентов, инструкций, других внутренних документов, традиций и т.д.

Большая часть решений разрабатывается и принимается на основе планов деятельности. Поэтому анализу отдельных типов решений в технологии разработки предшествовали изучение планов, методик организации и полномочий должностных лиц.

В технологиях разработки управленческих решений почти всегда присутствует анализ системы планирования, который позволяет установить, существуют ли реальные ориентиры для разработки конкретных решений о движении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. А также определить, насколько правильно выбраны эти ориентиры. Например, каково состояние дебиторской и кредиторской задолженности на момент принятия управленческого решения и другие.

Что касается организационных аспектов технологии разработки решений, то с точки зрения генерального директора необходимы четкие более процедуры подготовки и рассмотрения проекта решения - какие службы и каким образом участвуют, сроки выполнения работ, функции и полномочия служб и должностных лиц.

---