Файл: Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений.pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 164
Скачиваний: 2
Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками , изменить соотношение умственных , физических или психологических усилий . Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того , чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.
Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей .
При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:
– не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;
– создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;
– не давать своим авторитетом, и не делать орг. выводов относительно противоречивых мнений;
– предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.
Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.
Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.
Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем.
Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель всё равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако ввод его в действие значительно осложнится.
Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.
Окончательное решение проблемы. Принятие решение – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после “проигрывания” различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Главным источником несовершенства системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" служит несоразмерное ответственности и должности разделение полномочий между руководящими должностями разного калибра. Таким образом, первоначально для усовершенствования системы принятия управленческих решений необходимо пересмотреть свод должностных инструкций руководителей низшего звена, а именно менеджеров офисов продаж, расширив инструментарий их административных методов влияния на персонал. Такой метод позволит:
− управленческому решению быть более адаптированным к внешним условиям, так руководителю низшего звена, несомненно, понятней и яснее ситуация в конкретно взятом офисе.
− руководителю развиваться, получая опыт от разработки, принятия, реализации или анализа того или иного управленческого решения. В таком случае компания получает более компетентного руководителя, который может расти по карьерной лестнице, достигая поставленных целей и выполняя планы.
− управленческому решению реализовываться именно таким, каким его задумал менеджер и, соответственно, приносить рассчитываемый эффект.
Но в таком случае, необходимо определить также и каким образом нужно изменить содержание полномочий менеджера офиса продаж, что необходимо добавить, а что – убрать из должностных инструкций. Минус текущих полномочий менеджера в том, что они основаны по большей части лишь на социально-психологических методах, а исключены из них практически все экономические и административные методы работы с коллективом. Нужно перечислить аспекты, работы с которыми необходимо разрешить менеджеру офиса продаж:
− График работы специалистов. Данный аспект позволяет менеджеру офиса продаж поощрять старательного специалиста дополнительным выходным, либо наказывать слабого сотрудника отменой выходного, а также эффективно распределять время по собственному взгляду, чтобы коллектив избежал физического и морального износа. Кроме того, при глобальной нехватке кадров менеджер офиса продаж мог бы варьировать график работы с 5/2 на 2/2, либо 3/3, чтобы избежать неоплачиваемых переработок персонала.
− Заработная плата специалистов. Данный аспект позволяет мотивировать подчиненных рублем, а также поддерживать более справедливое разделение фонда заработной платы между специалистами, соразмерное их участию в выполнении планов. Метода влияния таковых два: штраф и премия. Необходима разработка системы штрафования – премирования конкретных специалистов за выполнение административных обязанностей. В самой компании во главу угла ставится концепция коллективизма, когда за любой результат ответственность несет весь коллектив, однако, очевидно, что этот подход неправилен, так как мотивированные сотрудники в данном случае оказываются приравненными к тем, кто относится к работе более прохладно. Получаем демотивацию персонала, а также отсутствие мотивации к качественному выполнению своих обязанностей.
Стимулирование управленческого персонала осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, и использование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии.
Стимулирование рабочих осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за разрядность, за срочность выполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное время, за выполнение особо важной работы.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации.
В организации также применяется косвенная система экономической мотивации, т.е. мотивация свободным временем. Используется работа купажистов по сменам, делающий режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами с предоставлением отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.
В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные и моральные способы, например, мотивацию обогащением труда (предоставление работникам более содержательной и важной работы).
К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников на доске почета, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты.
Применяется также еще одна форма мотивации - продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).
Заключение.
В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности предприятия ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика», осуществляющей производство и сбыт кондитерских изделий.
Управление организацией имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.
В процессе планирования были выработаны цели организации ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» и стратегия ее проведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.