Файл: Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений.pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 171
Скачиваний: 2
Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.
Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей.
Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
Глава 3. Аналитическая основа процесса принятия решений на примере ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика»
Пензенская кондитерская фабрика (с 1998 года ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика") расположена на Пензенской земле - родине М.Ю. Лермонтова. История предприятия началась с небольшой карамельной фабрики, основанной в 1925 году. В октябре 2005 года предприятию исполнилось 80 лет. Это современное предприятие, отвечающее европейским стандартам качества, оснащенное современным оборудованием.
На сегодняшний день фабрика вырабатывает широкий ассортимент кондитерских изделий более 130 наименований, которые производятся только из высококачественных натуральных экологически чистых продуктов. Основные группы вырабатываемой продукции: конфеты, ирис, драже, карамель, зефир, восточные сладости, вафли, пряники, печенье, торты.
С 2003 года ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" входит в крупнейший холдинг "Объединенные кондитеры", состоящий из наиболее перспективных предприятий кондитерской промышленности России, в том числе: Кондитерский концерн "Бабаевский", "Рот-Фронт", "Красный Октябрь".
Высокое качество продукции подтверждено международным сертификатом удостоверяющим, что система менеджмента качества применительно к разработке, производству и поставке кондитерских изделий соответствует ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
В 2006 году Органом по сертификации систем качества "Ростест- Качество" выдал сертификат соответствия требованиям ГОСТ Р 51705.1-2001, подтверждающим, что система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов основана на принципах ХАССП применительно к производству кондитерских изделий.
Использование современных видов упаковки, оригинальный дизайн и одновременно сохранение классических традиций позволяют удовлетворить самые взыскательные вкусы. Подтверждением этого служит множество золотых и серебряных наград, которыми продукция награждена в ходе проведения отечественных и зарубежных выставок.
Наши кондитерские изделия любимы во многих регионах России и за ее пределами: в Башкортостане, Татарстане, республике Саха, Алтайском крае, Красноярском крае, Кемеровской, Оренбургской, Самарской, Томской, Тюменской, Новосибирской, Омской областях, городах Москве, Санкт-Петербурге, а также в Монголии, Эстонии, Израиле, Канаде, США, Германии. Успех и популярность объясняются прежде всего доступной ценой, гибкой ценовой политикой и превосходным качеством продукции. Предприятие имеет своих представителей в Сургуте, Омске, Новосибирске, Красноярске, Оренбурге, Барнауле, Астрахани, Калининграде, Комсомольске - на- Амуре и вдругих регионах.
Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта, всегда существовало в каких-то формах там, где люди работали группами.
Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.
ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» присущи общие функции управления: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности ).
1. Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.
2. Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.
3. Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.
4. Координирование - уточнение характера действия исполнителей.
5. Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.
6. Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.
7. Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов на предприятии, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.
8. Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных предприятия.
9. Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.
Эти основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности предприятия в целом.
Основной стратегической задачей ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» на сегодняшний день является увеличение ассортимента продукции и расширение географии продаж. Компания по праву гордится своей продукцией, и все это в первую очередь благодаря качественной работе коллектива. Каждый сотрудник, умеет правильно распределить свои силы, направить свой потенциал в нужное русло, ежедневно подтверждая профессионализм.
Структура организации ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» является линейно-функциональной. Структура предприятия сформирована таким образом, чтобы оперативно отслеживать существующую ситуацию на рынке кондитерских изделий. Проводятся статистические и полевые маркетинговые исследования, затем они обрабатываются и анализируются. На основе полученных результатов идет постоянное обновление ассортимента. Параллельно разрабатываются и внедряются в производство новые, востребованные покупателем виды кондитерских изделий. Предприятие сделало ставку на продукцию класса mass-market, доступную большинству покупателей с разными доходами. На современной немецкой линии на ПКФ производятся вафли, вафельные торты и вафельные батончики под брендом “Обожайка”. Эта продукция пользуется широкой популярностью, и спрос на нее постоянно растет. Именно эти условия продиктовали необходимость покупки новой австрийской линии с отличительными опциями, позволяющими выпускать высококонкурентную продукцию. На региональных рынках стал расти сегмент мучнистых изделий, и вафли “Обожайка” пришлись весьма кстати.
Так как, в организации ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:
− каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
− отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
− чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
− аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
Одной из важных проблем управления в ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.
К примеру: пришло распоряжение, если вдруг подразделение не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается, пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные с переутомлением.
Далее, каждое подразделение заинтересованно достижению своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных организаций.
При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.
Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:
− постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;
− разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;
− выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;
− организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера.
Охарактеризуем тип вышеуказанных управленческих решений – это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации).