Файл: Роль человеческого фактора в менеджменте (Понятие человеческого фактора).pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 35
Скачиваний: 3
Наиболее распространенные профессиональные навыки, рассматриваемые на этапе отбора кандидатов: интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается исходя из требуемого и предлагаемого соц.пакета и экономической составляющей, ожидания от карьерного роста, разделению ценностей корпоративной культуры.
И, наконец, третий этап собеседования - беседа с руководством компании. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.
В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек - линейный менеджер.
При отборе должен быть реализован принцип найма не только лучшего из всех кандидатов, но и гарантированного не принятия худшего. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от сомнительного кандидата, чем принять его и впоследствии потерпеть убытки.
При отборе персонала, нужно продумать инструменты оценки знаний и навыков, а так же политику адаптации человека внутри предприятия. Наиболее распространенные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Так, человек достаточно легко принимается на работу, и в течение трех месяцев он обязан показать высокие результаты труда. По истечению испытательного срока, руководство делает выводы о необходимости дальнейшего пребывания сотрудника на той или иной должности. Данный метод очень рискованный и долгосрочный, в смысле затрат предприятия на данного сотрудника, так как компания может потерпеть некий ущерб, однако этот метод очень точный. Чтобы понизить риски, можно использовать наставническую деятельность, однако такая система очень субъективна и для того, чтоб быть наставником и суметь достойно оценить работу нового человека, руководитель должен быть обучен.
Даже если такой кандидат нам очень симпатичен и мы уверены в его профессионализме, при наличии негативных отзывов с предыдущих мест работы, следует отказаться от приема такого сотрудника. Но, необходимо иметь отзыв не только с последнего места работы, но и с нескольких других, для наиболее объективной оценки.
Расстановка кадров:
Чтобы персонал работал эффективно, нужно создать атмосферу конструктивного сотрудничества, при которой каждый член организации будет заинтересован в полной реализации своих способностей, что является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.
Формирование производственных коллективов и обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Во-первых, для повышения результативности труда работника, необходимо наладить профессиональную ориентацию и социальную адаптацию коллективе. Руководитель, нацеленный на успех нового сотрудника, должен помнить, что организация- это общественная система, а каждый работник- это личность.
Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.
Для того, чтобы ввести человека в свое общество, компании используют множество разных способов. Чтобы ожидания кандидата были реалистичны, во время найма, компания дает человеку информацию о себе. Далее, обычно, следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему эффективной работы.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы карьерного роста и роста финансовой составляющей, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.
Перемещение. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.
Обучать надо:
- всех работников, впервые пришедших на предприятие;
- работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
- при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
- при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
- при резком изменении уровня технологии и организации производства.
Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:
- хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
- наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
- степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
- рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
- факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
- методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).
Повышение квалификации. За последние годы стало модным течением, когда значительное количество авторов, оценивая систему повышения квалификации в СССР, дают исключительно отрицательную оценку. Так Э. Старобинский в работе "Как управлять персоналом" однозначно утверждает, "что в совдепии вопросу повышения квалификации никогда не придавалось серьезного значения". Трудно согласиться с такой оценкой. Вопрос, очевидно, стоит в оценке эффективности системы повышения квалификации. Тогда возникает вопрос: с чем сравнивает автор? Если с реальной практикой, то сегодня, действительно, никакой системы повышения квалификации не существует - она полностью пришла к развалу. Сейчас вопрос состоит не только в критике ранее действующей системы, а в выработке принципиально новых подходов к решению этой актуальной проблемы. Вместе с тем нельзя не согласиться с автором, что для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.
2.2 Оценка и аттестация кадров
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
- оценка труда
- оценка персонала.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.