Файл: Роль человеческого фактора в менеджменте (Понятие человеческого фактора).pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 37
Скачиваний: 3
КП предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные области кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
КП направлена на увеличение возможностей фирмы, а так же реагирование на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
КП является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее цель- создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.
Вторым основанием для группировки кадровой политики является открытость организации по отношению к внешней среде при формировании штата, ее ориентация на внутренние или внешние источники комплектации предприятия. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытый и закрытый.
Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики:
- Пассивная и реактивная кадровая политика.
Само словосочетание «пассивная политика», на первый взгляд кажется бессвязным. Однако часто встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной КП в отношении собственных сотрудников, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда взявшихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие понимания потребностей персонала, способов оценки знаний и навыков персонала, анализа ситуации в целом. Руководство вынуждено экстренно реагировать на возникшие конфликтные ситуации, стремясь урегулировать их любыми способами, не поняв при этом причины событий и их возможных последствий. [16, С.170]
При реактивной кадровой политике руководство контролирует негативные симптомы в работе с кадрами, пытаясь проанализировать причины, и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом постоянного внимания руководства становится наблюдение за квалифицированной рабочей силой и мотивация персонала к высокопроизводительному труду. Так же, на предприятиях предпринимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к определенным проблемам. Кадровые работники таких предприятий, обычно, имеют средства для анализа существующей ситуации и оказания адекватной помощи. Несмотря на то, что кадровые проблемы выделяются и решаются оперативно, основные проблемы при использовании такой КП возникают непосредственно перед организацией при среднесрочном планировании.
- Превентивная кадровая политика:
Если руководство предприятия имеет определенные прогнозы развития, можно говорить о превентивной КП. При этом организация, ведущая превентивную КП, не имеет средств для влияния на текущую ситуацию. Внутри такой организации, кадровые работники имеют и средствами диагностики персонала, и методику прогнозирования кадровой ситуации на ближайший период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
- Активная кадровая политика:
Если руководство имеет и прогноз, и средства воздействия на ситуацию, а кадровые работники способны разработать уникальные кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной КП. В ее основе лежат:
1. обеспечение организации квалифицированными специалистами;
2. развитие сотрудников в рамках организации;
3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.
Выделяют два типа активной КП - рациональный и авантюристический.
При рациональной КП руководство имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а так же имеет средства для ее регулирования. Кадровый персонал имеет как средства диагностики персонала, так и методы прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Основная часть планирования- программа кадровой работы с вариантами ее осуществления. Такая политика предполагает:
1. возможность осуществления на предприятии мобильной стратегии управления кадрами с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
2. гибкие формы включения работников для решения задач, характерных на определенной стадии реализации проекта, которые максимально эффективно решить именно эти специалисты.
Такой подход подразумевает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода предприятия с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные пути развития для сотрудников.
При авантюристической КП руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития, но пытается влиять на нее. Кадровый персонал, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако строит планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с сотрудниками, на предприятии, идущем таким путем, строится на эмоциональном, неаргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с сотрудниками. Проблемы при осуществлении такой КП возникают в том случае, если появляется влияние факторов, которые ранее не учитывались, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при серьезном изменении рынка, появлении нового товара или услуги, который может снизить спрос на имеющийся сейчас у предприятия.
- Открытая кадровая политика.
При открытой КП организация прозрачна для потенциальных кадров на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Иными словами, такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующими знаниями и навыками, не учитывая опыта работы в подобной сфере. Такой КП придерживаются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые нанимают кадров на любые должности независимо от того, работали ли они ранее в подобных сферах. КП такого типа может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
- Закрытая кадровая политика:
Закрытая КП- это такая политика, когда предприятие набирает новых сотрудников только с низших должностей, а замещение вакансий высших должностей происходит только из числа имеющихся сотрудников. Такая КП характерна для компаний, ориентированных на создание корпоративной атмосферы, формирующей особый дух причастности, а также работающих в условиях нехватки кадров.
Сравнение этих двух типов иллюстрируется в таблице 1 (Приложение 1).
В таблице были использованы такие кадровые процессы, как подбор персонала, адаптация, развитие персонала и др. Чтобы иметь более полное представление о работе кадровой службы, рассмотрим некоторые из них подробнее.
2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов
2.1 Работа с кадрами
Рекрутинг ( подбор персонала) :
Для подбора персонала, соответствующего определенным требованиям, должна быть выработана определенная тактика. Безусловно, должны быть использованы решения, на основе совокупности методов. Тактика должна выбираться на основе следующих позиций: качество, стоимость и время.
При наборе на высокие должности, качество, обычно, главным требованием. Иными словами, стратегия зависит от времени и финансов, выделяемых предприятием на осуществление рекрутинга.
Выбор стратегии подбора основывается на анализе «минусов» каждого метода подбора. Для оценки возможностей оптимизации на предприятии, используется метод SWOT- анализа, который отражает «плюсы» и «минусы», достоинства и последствия использования каждого способа рекрутинга. Так как процесс рекрутинга в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только время и стоимость.
Стоимость складывается из оплаты времени работников предприятия, оплаты услуг внешних поставщиков и анализа потерь в случае отсутствия сотрудника на работе (что является прямым следствием временных затрат). Для этого при организации совещания, менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.
Чтобы выработать определенную стратегию, нужно понимать, в чем состоит возможность экономии в каждом конкретном способе. Стратегия минимизации денег актуальна тогда, когда организация располагает временем. Нужно уметь точно рассчитывать период, в течение которого нужно осуществить поиск. Зачастую распоряжение достаточным количеством времени является иллюзией. При анализе оказывается, что каждый день отсутствия нужного кадра на рабочем месте обходится компании слишком дорого.
В конце концов, рассматриваются варианты возможных тактик решения данной проблемы, например, самое простое решение - обучение и продвижение уже имеющегося сотрудника компании. Преимуществом такой тактики является четкий прогноз поведения и результатов деятельности определенного человека, а также невысокая себестоимость и возможность точно определить требуемое время. Но отсутствие практики работы в данной должности является существенным недостатком данного метода. Другой вариант рекрутинга- обращение в специальное агентство по подбору персонала. Данный метод требует высоких денежных затрат, при этом экономя время предприятия и обеспечивая высокие результаты. Внутренний рекрутинг обойдется предприятию дешевле, однако качество будет значительно ниже.
Перед проведением SWOT- анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», оценивая реальные потери предприятия от отсутствия сотрудников, занимающих данные должности. Обычно, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска. [10, С.211]
Существует несколько правил взаимодействия с агентствами, демонстрирующих эффективность на практике. Часто бывает так, что после оформления заказа, между заказчиком и компанией, занимающейся рекрутингом, теряется связь. При звонках заказчика в компанию, из раза в раз звучит один ответ : «ведется активная работа, мы с Вами свяжемся, как только кандидаты будут найдены»- такая политика неэффективна. При покупке у агентства некой услуги по подбору персонала, Вы имеете право знать- на какой стадии ее формирование. Наилучшим способ контроля за работой консультантов является формирование еженедельного отчета по проделанной работе. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.
Часто компании сотрудничают сразу с несколькими агентствами – это не всегда эффективно, так как это не минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.
Отбор кандидатов:
Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.
Обычно, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, а вот профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.