Файл: Анализ и оценка организации оплаты труда в строительстве (Теоретические основы бухгалтерского учета и анализа оплаты труда организаций).pdf

3/п = 40 000 + (40000 * 0,8%) = 72 000 руб.

Данный подход нс снизит работоспособность сотрудников, и снизит нагрузку за счет плановых мероприятий.

Второй тип разработан для производственного персонала, и включает в себя методику первого типа, но отличие состоит в том. что выплата надбавки будет зависеть нс от выработки всей бригады, а от выработки одного сотруд­ника.

3/п - оклад • надбавка

Надбавка высчитывается также из оклада, но в процентном соотношение от квартального задания на бригаду.

Данный тип будет достаточно просто применить к производственному персоналу, поскольку производственный штат не большой и мастер каждого участка сможет адекватно оценить выработку, как одного сотрудника в месяц, так и выработку по квартальному плану в целом.

Рассмотрим па примере одного из производственных сотрудников рас­чет заработной платы, исходя из того, что работник выполнил за месяц 35% своей работы от квартального плана.

3/п = 35 000 + (35 (Ю0 *0,35) = 42 250 руб.

Рассмотрим результаты сравнительного анализа, рассчитываемого на год в таблице 5

Таблица 5.

Результаты сравнительного анализа системы оплаты труда

Необходимо заметить, что расчет повой системы оплаты труда произво­дился в обоих случаях от 30% выработки планового задания.

Но результат сравнения можно сказать, что заработная плата сотрудни­ков немного снизится, примерно на 20% в год, учитывая выработку планов за квартал.

Так же автор предлагает ввести меры поощрения сотрудников такие как:

1. поездки в санатории;

2. дополнительные дни к отдыху.

Данное поощрение применимо к сотрудникам проявляющим активность и к добросовестность к труду.

Применение одновременно и смен оплаты труда и планового контроля над персоналом должно встряхнуть устои организации и персонала и привести к положительным результатам.

Для повышения эффективности кадрового потенциала автор предлагает обучение всего персонала и проведение семинаров в OCX) «СК «Ностурм». Также на предприятии ООО «СК «Орион плюс» необходимо проводить повыше­ние квалификации персонала нс реже одного раза в три года. Данное обучение должно проходить в целях повышения профессионализма и личностных ка­честв сотрудников, а также повышения уровня подготовки штата по противо­пожарной безопасности.

Проведение семинаров должно включать:

• повышение уровня подготовки специалистов в области конкурентного преимущества;

• повышение деловых качеств персонала в области этики;

• получения знаний в структуре меняющегося законодательства;

• сохранение и развитие уже имеющейся корпоративной культуры пред­приятия и т.д.

При проведении отбора кадров в резерв необходимо более точно учиты­вать их личностные качества, а также подготовку специалиста. Необходимо учитывать нс только образование, стаж работы, компетентность сотрудника в дайной отрасли, по заинтересованность в данной работе, характеристики с прошлого места работы, пройденные семинары и обучения, учитывать жиз­ненные позиции и хобби. Так же при наборе персонала хорошо бы проводить в начале приема анкетирование, в котором можно рассмотреть конкретное от­ражение моральных и деловых качеств подбираемой кандидатуры. Все выше перечисленное должно быть тщательно подготовлено отделом кадров включая четкую организаторскую работу.

В компании ООО «СК «Орион плюс» хоть и существует линейная структу­ра организации, весь административный и производственный персонал редко может пообщаться с руководящим персоналом, от чего могут возникать недо­понимания между сотрудниками и старшим руководящим персоналом. В це­лях решения данной проблемы автор предлагает раз в квартал проводит!, от­крытые встречи вышестоящего руководства со своими работниками и беседо­вать на тему работоспособности, удовлетворенности и заинтересованности в Труде.

Для дисциплины персонала необходимо прописать в уставе организации пункт о внешнем виде сотрудников. Также всегда следить за выполнениями установленных требований в организации и наказывать сотрудников за их нарушения. При рассмотрении мер повышения трудовой дисциплины необхо­димо разработать четкий план наказания сотрудников.

Нужно помнить, что сотрудники нуждаются в поощрении нс только за хорошо выполненную работу, а также за ненарушенную трудовую дисципли­ну. Мотивировать сотрудников в данном аспекте возможно следующим из предложенных мер:

•доска почета;

•мотивационная доска;

•бесплатный обед или ужин;

•получения различных скидок;

•посещения желаемых семинаров.

Для повышения эффективности проделанной работы п повышения чув­ства приближенности работника к руководителю, автор предлагает ввести электронный документооборот в организации. Это позволит руководителям отслеживать реальную загруженность сотрудников работой, отслеживать на каких процесса стопорится процесс п кто за него отвечает. Можно будет кон­кретно оценить каждого сотрудника и его работоспособность.

Далее в ООО «СК «Орион плюс» необходимо провести курс мотивацион­ных процессов, которые отвлекут персонал от их заработной платы и получе­ния премий и снизят стремительной рост коэффициента текучести кадров.

Для этого автор предлагает повысить уровень соперничества персонала в организации.

Увязать результаты выработки документооборота с премией сотрудников. При сложившийся ситуации необходимо на первых неделях внедрения посмотреть, как от­реагирует персонал на изменения в организации, и корректировать происхо­дящее, формируя план-график по совершенствованию системы дисциплины и системы оплаты труда на предприятии.

Чтобы не разобщать весь персонал в сложившийся ситуации и каждый сотрудник не начал перекладывать свою вину на другого, автор предлагают руководству компании мотивировать также сотрудников при объединении их в группы, для большей выработки и качества произведенной продукции. Такие поощрения могут быть в виде совместного посещения какого-либо заведения или снижения рабочих часов в конце недели, что станет огромной мотивацией для сотрудников.

Надбавка и премия является главной мотивацией людей на предприятии. Руководству необходимо помнить, что поощрение сотрудники должны, преж­де всего, заслужить. При проведенном во второй главе анализе видно, что те­кучесть кадров зависит, как от выплат и поощрений, так и от корпоративной политики организации в целом. Поэтому руководству необходимо рассматри­вать работников организации, не только как инструмент извлечения прибыли, но как корпоративную ячейку, со своими ценностями и желаниями.

3.2. Оценки эффективности предлагаемых мероприятий в ООО «СК «Орион плюс»

Рассмотрим ситуацию, при которой в ООО «СК «Орион плюс» сменилась система оплаты труда на повременную с нормативным плановым заданием в ча­сти руководящего и административного персонала. Также автор предлагает сменить систему оплаты труда у производственного персонала с повременно-премиальной на сдельно-премиальную.

Рассмотрим эффект от предложенных автором мероприятий в таблице 6.

Таблица 6

Эффект от внедрения плановых меронрияшй в

ООО «СК «Орион плюс»

В целом, повременная система с нормативно-плановым заданием позво­лит административному персоналу сплотиться в единый коллектив, что повы­сит корпоративную культуру предприятия и снизит текучесть кадров, также позволит производственному персоналу снизить конфликтные ситуации, так- как каждый сотрудник будет заинтересован в готовности своей части работы.

Нельзя нс сказать, что данное действие сопровождается сложностями, при которых необходимо быть готовым к серьезным переменам .

Каждому сотруднику на предприятии не хватает чувства, что его работа важна и в пей заинтересованы. Работа в группах поможет лишить эту пробле­му, но также возникнет и межгрупповая конкуренция, что в дальнейшем при­ведет организацию к увеличению прибыли, снижению коэффициента текуче­сти кадров, увеличению заработной платы сотрудников.

Такой подход позволит не только принести прибыль, но и позволит вы­вести организацию на более конкурирующие позиции, благодаря ценным спе­циалистам и их большому вкладу в результаты деятельности предприятия.

Составление план-графика позволит руководителям организации вовре­мя. и главное правильно влиять на сложившиеся ситуации, корректировать ход общения и восприятия внутренних и внешних изменений сотрудниками.

Таким образом, предложены мероприятия по повышению работо­способности и изменению системы оплаты труда, которые на практике могут быть далеки от идеала. Тем нс менее, все будет зависеть от квалификации спе­циалистов занимающихся данным вопросом. Внедрения и изменения нс всегда хорошо воспринимается коллективом, но на это можно положительно повли­ять общением между сотрудниками и руководителями и правильной мотива­цией.

Заключение

Заработная плата является важнейшим инструментом, применя­емым предприятием для поощрения сотрудников за достигнутые ре­зультаты. Основываясь на специфике своей деятельности, организация может применять различные системы оплаты труда позволяющие про­извести оценку труда с учетом всех особенностей деятельности со­трудников.

При рассмотрении второй главы были рассмотрены характеристики ор­ганизации ООО «СК «Орион плюс», которая входит в группу компаний «Орион плюс». Организация начала свою деятельность в 2007 году.

Основной деятельностью компании является осуществление проектно- строительных работ.

В данный момент в организации работает 32 сотрудника. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру организации, что позволяет со­трудникам оперативно решать поставленные задачи.