Файл: Теоретические аспекты стиля руководства организацией.pdf

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав - кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации; он считает, что знает все про всех своих сотрудников; он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы; руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации; он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них; ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений; он считает, что всегда прав и не допускает ошибок; руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения; он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упёртости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

- контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

- руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

- поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения.

Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 21 чел);

4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

- игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

- игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

- игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав - «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Глава 3. Меры по совершенствованию стиля руководства в организации ООО «Медор»

Рекомендациями по совершенствованию стиля руководства в организации ООО «Медор» являются:

1. Установление четких, ясных целей деятельности компании, доведение данных целей до работников ООО «Медор». Необходимо, чтобы руководство дало ответы на следующие вопросы: «зачем мы туда идем?», «куда мы идем?» «каков итог мы достигнем в заключении?» Этого можно достичь посредством постоянного совместного обсуждения руководства и работников перспектив компании ООО «Медор», устанавливая то, как она будет вести свою деятельность, когда добьется успеха. Руководство должно обладать стратегическим мышлением и стараться его переносить на своих работников. В условиях динамично меняющейся окружающей среды этот принцип эффективной работы очень важен. Даже если работа краткосрочная, сотрудники ООО «Медор» должны знать, к чему необходимо стремиться. Суть общей цели организации должна быть в центре внимания постоянно, обсуждаться в неофициальной и официальной обстановке, на общих совещаниях, а также с каждым сотрудником отдельно. При этом важно устанавливать как промежуточные, так и конечные цели.

2. Важно ввести систему повышения квалификации и обучения руководителя и работников ООО «Медор». Данная мера позволит увеличить уровень навыков, знаний персонала, что позитивно повлияет на производительности труда сотрудников.

Данную меру можно осуществить посредством:

а) Обучения сотрудников на внешних курсах повышения квалификации города Санкт-Петербурга;

б) организации корпоративного обучения (консультация специализированных компаний);

в) прохождения краткосрочных семинаров-тренингов для руководства и специалистов компании, которые проводятся с применением активных кейс-ситуаций, различных методик; рассматриваются видео-сюжеты; сотрудники обеспечиваются печатными материалами;

г) структурированного саморазвития (целенаправленное освоение знаний, чтение специальной литературы, приобретение новых навыков на работе, подписка на экономические и технические журналы, книги, обновление компьютерных программ, баз данных).

При этом важно осуществить эффективное планирование объема обучения, зависимо от планирования личного развития или карьеры; систематическое повышение квалификации руководства и сотрудников на специализированных курсах; своевременное прохождение соответствующих управленческих тренингов (которые связаны с непосредственной либо предстоящей производственной деятельностью); стремиться к сокращению разрыва между практическим применением и обучением.

Обучение сотрудников компании может осуществляться:

- на рабочем месте.

- вне рабочего места.

-пределами организации.

3. Верное перепоручение будет являться отличным стимулом для мотивации всех сотрудников, тогда как плохо выполненное делегирование обязательств повлечет значительное ее понижение. Для эффективного делегирования полномочий, которое осуществляется руководителем, важно определить задачу, которую руководитель намерен перепоручить, выбрать максимально подходящего для ее выполнения работника, проверить нынешнюю загрузку этого работника, обсудить план по выполнению цели вместе с ним, объяснить её важность; почему для выполнения руководство выбрало именно его, получить согласие работника на принятие работы, учить работника, пока оба не почувствуют правильный результат от того, что работник справляется. Причем делегированию подлежат: проекты, которые способствуют развитию индивидуальных способностей; задачи и ответственность в полном объеме, а не часть.

4. С целью увеличения уровня эффективности процесса принятия организационных решений, повышения участия в нем работников необходимо систематически (еженедельно) проведение общих совещаний руководства с заинтересованными в рассматриваемых вопросах работников ООО «Медор». С целью повышения результативности таких совещаний необходимо сформировать и конкретизировать вопросы дня совещания, довести их до начала совещания до всех участников; обеспечить, если это надо, раздаточный материал; тщательно продумать время и место совещания; начать совещание с объяснения всеми его задач; обеспечить свободный обмен данными между членами группы; поощрить их участие, следует постараться создать атмосферу доверия, при случаях возникновения конфликтов рассматривать их как положительный фактор, эффективно управлять ими; заканчивая совещание кратко изложить выводы его, если необходимо, назначить ответственных.