Файл: Понятие конфликта. Типы конфликтов.pdf

Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект — оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей, коллектива).

Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

2.2. Понятие поведения. Типы поведения

Поведение – это внешнее активное проявление человеческой жизни,
в том числе и на работе. Поведение человека зависит от его особенностей внутреннего мира и особенностей окружающей его среды. Результатом поведения работника является работа, выполняемая с той или иной степенью эффективности. Рассмотрим индивидуальные характеристики человека,
так как они во многом определяют его индивидуальное поведение. Принято различать:

А) демографические характеристики работника (пол, возраст, физические возможности, семейное положение);

Б) Способности и задатки;

В) Психологические характеристики (особенности личности, ценности и установки);

Под задатками человека понимается, возможность человека научится чему-либо. Способностями человека, считаются его возможности, позволяющие ему выполнить различные действия, задания. Таким образом, задатки это потенциальные способности, способности человека которыми
он уже обладает (знания, навыки, умения и т.д.).

Задача менеджера определить способности каждого человека
с рабочими требованиями.

В организационном поведении особое внимание уделяется анализу психологических характеристик работников.

2.3. Управление поведением в конфликтных ситуациях

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие
по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или
на коррекцию поведения участников конфликта.^[4]
Разрешение конфликта возможно на двух этапах:

•  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но
не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•  полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения,
и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, менеджер добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов менеджеру, прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•  различать повод конфликта и его причины;

•  определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

•  уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•  определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить
на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Для правильного разрешения конфликта, необходимо грамотно определить его причину возникновения, а затем применить соответствующую методику.

Широко используются для разрешения организационных конфликтов так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Связаны они с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Методы направлены на снижение интенсивности конфликта.

1. Структурные методы

Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника
и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет
и кто получает различную информацию, система полномочий
и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их
до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.^[5]

• Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений
  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
• Общеорганизационные комплексные цели – это когда эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
• Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.^[6]

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

• разрешение с учетом целей конфликтов — определяется ис­тинная причина конфликта, и при этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод; после выявления истинной причины ме­неджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участ­ников.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов делятся:

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти
от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

• Переговоры как метод управления конфликтами представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

• отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.^[7]

Компромисс как способ решения конфликта можно использо­вать только в двух случаях:

1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.

- После того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.

- Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

- Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

- Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

• эмоциональный взрыв - сознательная провокация менедже­ром эмоционального возмущения персонала против участников конфликта;
• удаление одной из сторон - применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п.;

Таким образом, сопоставляя с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было дано определение понятию конфликта, поведение и конфликтной ситуации. Было установлено, что конфликт имеет не только отрицательное, но и положительное явление. Так как помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Подробно рассмотрены все типы конфликтов: неконструктивный (непродуктивный), продуктивный (конструктивный), внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.