Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие, сущность и классификация функций менеджмента).pdf

Разработка бюджета

Сроки рассмотрения бюджета

Формирование бизнес-прогнозов коммерческим директором

Предварительный расчет бюджета

Утверждение бюджета

Рис. 5. Схема утверждения бюджета

Накопленный опыт показывает, что использование данной схемы позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением «прозрачности» принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:

• дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;
• убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;
• недостаточная квалификация служащих;
• негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой и др.

Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих факторов. В качестве отправного пункта был рассмотрен ряд предложенных методик бюджетирования и несколько программных продуктов.

В ООО «Декор Престиж» система бюджетирования применяется с самого создания организации и дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.

Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

• исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;
• разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;
• использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Функция организации. Рассматривая ООО «Декор Престиж» как систему, следует отметить, что производственный процесс предприятия выглядит следующим образом:

Ресурсы

Производственный процесс

Продукт

Рис. 6. Производственный процесс ООО «Декор Престиж» как система

Рассмотрим процесс производства на примере асбестоцементных изделий. Процесс производства асбестоцементных листов складывается из следующих основных технологических операций:

1) Транспортирование цемента в закрытые бункера по трубопроводу;

2) Дозировка цемента весовыми дозаторами;

3) Подача асбеста в расходные бункера с помощью электропогрузчика;

4) переемещение асбеста транспортером в расходный бункер;

5) Дозирование;

6) Первичная обработка шихты;

7) Обработка асбеста в гидропушителях при наличие большого количества воды;

8) Перекачка асбестовой суспензии в турбосмеситель и смешивание с цементом;

9) Перемешивание асбестоцементной массы;

10) Поступление массы в ковшовую мешалку;

11) Перемещение массы на валы сетчатых цилиндров листоформовочных машин (ЛФМ);

12) Формование листов;

13) Разрезка на листы заданных размеров;

14)Волнировка листов на механизированных линиях;

15) Предварительное твердение в конвейере.

16) Твердение в увлажнителе.

17) Перемещение на склад готовой продукции и окончательное твердение.

Функция стимулирования. Система стимулирования персонала в ООО «Декор Престиж» включает материальное вознаграждение в следующих соотношениях:

1) для директора – должностной оклад и % от прибыли;

2) для старших менеджеров продаж – сочетание должностного оклада и переменной части, состоящей из бонусов за реализацию продукции его подразделением.

3) для менеджеров по продажам – сочетание должностного оклада и переменной части, состоящей из бонуса за личную реализацию продукции.

Одним из методов стимулирования персонала является возможность осуществления рекламного тура в одну из стран мира, однако данный метод не является в прямом смысле стимулированием, поскольку данный тур включает не столько отдых, сколько работу по продвижению продукта, семинары, тренинги и т. д.

Взаимосвязь «Затраты труда – результаты» – это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Взаимосвязь «Результаты – вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

На ООО «Декор Престиж» разработана система материального стимулирования, которая позволяет работникам получать вознаграждение по результатам работы.

Существует 4 функции заработной платы, которые реализует ООО «Декор Престиж»:

• воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
• стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;
• социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
• учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Функция контроля. В ООО «Декор Престиж» развитие контроллинга началось с анализа затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исключительно на оперативном уровне. При этом четко определились области применения контроллинга.

В ООО «Декор Престиж» контроллер в отделе контроля качества обладает правом "вето" при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на путевки и услуги, новых инвестициях, определении структуры заказов и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим инженером и генеральным директором.

Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.

В ООО «Декор Престиж» внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются в ООО «Декор Престиж» по объемам и ассортименту продаж, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анализируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.

Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности ООО «Декор Престиж», результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

Отчетность и информация в системе оперативного контроля в ООО «Декор Престиж» базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ и специального программного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специальный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом заказов, выполненного объема, заключенных договоров, прибылью и т. д.

Составленная отчетность ежемесячно представляется контроллером генеральному директору предприятия. В ООО «Декор Престиж» она включает в себя статистику объемов реализации продукции, исчисление финансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.

Краткосрочный обзор прибылей и убытков ООО «Декор Престиж» разбит на те же статьи, что и его финансовый план. Отчетность движется "снизу вверх" и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, трудовых ресурсах и др.

Полная внутренняя отчетность ООО «Декор Престиж» обрисовывает общехозяйственный результат развития всего предприятия в целом на основе консолидации отчетов, анализа финансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка каждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутренней отчетности сведений несет служба центрального контроллинга и контроллеры на местах.

Процесс стратегического планирования в ООО «Декор Престиж» проходит следующим образом: ежегодно с марта по май происходит накопление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годового финансового плана (бюджета). Этот этап начинается в июне с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябре слияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление предприятия рассматривает и принимает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годовое планирование на предприятии расширяется до трехлетнего. Особое внимание при этом уделяется планированию инвестиций и введению инноваций.

Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры ООО «Декор Престиж». Им помогают контроллеры всех уровней. Если стратегическим планированием занимается плановая служба, то оперативное планирование является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам стратегического планирования привлекаются также внешние консультанты.

Интенсивность операций контроллера по надзору за исполнением планов заметно преобладает в оперативной области. По данным контроля в ООО «Декор Престиж» ежемесячно составляется отчет о выполнении отдельных проектов и достижении заданных величин показателей хозяйственной деятельности. Оперативный контроль состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

Сначала происходит представление фактических данных, которое в значительной степени носит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота (по возможности разовый выпуск первичного документа, обрабатываемого затем средствами электронно-вычислительной техники), а также четкую работу производственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе - минимальный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработки на ЭВМ.

Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового плана (бюджета), например обороты, суммы покрытий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится оперативный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показателей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по окончании проекта. Прогноз готовится ежемесячно.