Файл: Основные функции в системе менеджмента(МБОУ Пеновской средней общеобразовательной школы).pdf

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Результатом процесса планирования является план.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения. 

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс: определение рациональных форм разделения труда; распределение работы среди работников, групп работников и подразделений; разработки структуры органов управления; регламентация функций, подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; подбора и расстановки кадров. Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей. 

Структура организаций: [8, с. 30]

1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4.Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию девизиональных структур. Основными типами такой структуры являются ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5.Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6.Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7.Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8.В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации, и ее сложности.

12.Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за, специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13.Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний. 

2.2 Мотивация: значение, теория и компенсация

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. [9, с. 11]

Мотивацию можно разделить на стадии:

1. Возникновение потребностей;
2. Поиск путей устранения потребности;
3. Определение целей (направления) действий;
4. Осуществления действия;
5. Получения вознаграждения;
6. Реализация потребности.

Далее следует удовлетворение от реализованной потребности и поощрение.

Различают четыре основные формы стимулов.

Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

ͺЦель ͺстимулирования ͺ- ͺне ͺвообще ͺпобудить ͺчеловека ͺработать, ͺа ͺпобудить ͺего ͺделать ͺлучше ͺто, ͺчто ͺобусловлено ͺтрудовыми ͺотношениями.

Стимулирование ͺпринципиально ͺотличается ͺот ͺмотивирования. ͺСуть ͺэтого ͺотличия ͺсостоит ͺв ͺтом, ͺчто ͺстимулирование ͺ- ͺэто ͺодно ͺиз ͺсредств, ͺс ͺпомощью ͺкоторого ͺможет ͺосуществляется ͺмотивирование. ͺПри ͺэтом, ͺчем ͺвыше ͺуровень ͺразвития ͺотношений ͺв ͺорганизации, ͺтем ͺреже ͺв ͺкачестве ͺсредств ͺуправления ͺлюдьми ͺприменяется ͺстимулирование.

Если ͺпосмотреть, ͺна ͺчто ͺв ͺдеятельности ͺчеловека ͺоказывает ͺвоздействие ͺстимулирование, ͺто ͺвыяснится ͺчто ͺэто ͺследующие ͺхарактеристики ͺдеятельности:

- ͺусилие;

- ͺстарание;

- ͺнастойчивость;

- ͺдобросовестность;

- ͺнаправленность.

Все ͺстимулы ͺусловно ͺможно ͺразделить ͺна ͺматериальные ͺи ͺнематериальные. ͺСоотношение ͺих ͺв ͺразличных ͺкомпаниях ͺзначительно ͺотличается. ͺНа ͺбольшинстве ͺфирм ͺЗападной ͺЕвропы ͺпостепенно ͺсокращается ͺдоля ͺматериального ͺвознаграждения ͺи ͺувеличивается ͺдоля ͺнематериальных ͺстимулов. ͺДля ͺзначительного ͺчисла ͺроссийских ͺпредприятий ͺи ͺфирм ͺхарактерны ͺсокращения ͺв ͺдоходах ͺсемей ͺдоли ͺобщественных ͺфондов ͺпотребления ͺи ͺувеличение ͺдоли ͺв ͺдоходах ͺматериального ͺвознаграждения.

К ͺматериальному ͺстимулированию ͺотносят:

- ͺзаработную ͺплату;

- ͺучастие ͺв ͺраспределении ͺприбыли;

- ͺпремии;

- ͺучастие ͺв ͺкапитале.

Построение ͺэффективной ͺсистемы ͺстимулирования ͺперсонала ͺдолжно ͺстроиться ͺна ͺопределенных ͺпринципах, ͺразработанных ͺв ͺтеории ͺуправления ͺи ͺприменяемых ͺв ͺрыночной ͺэкономике.

При ͺсоздании ͺсистемы ͺстимулирования ͺследует ͺисходить ͺиз ͺпринципов:

- ͺкомплексность;

- ͺсистемность;

- ͺрегламентация;

- ͺспециализация;

- ͺстабильность;

- ͺцеленаправленное ͺтворчество.

Все ͺперечисленные ͺфакторы ͺдолжны ͺприменяться ͺне ͺпо ͺотдельности, ͺа ͺв ͺсовокупности, ͺчто ͺдает ͺгарантию ͺполучения ͺхороших ͺрезультатов. ͺИменно ͺтогда ͺстанет ͺреальностью ͺзначительное ͺповышение ͺэффективности ͺи ͺкачества ͺработы. [10, с. 207]

2.3 Сущность функции, формы и виды контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. [11, с.174]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

 Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.