Файл: Теоретический аспект процессов принятия решений в компаниях..pdf

Рисунок 6 – Организационная структура управления АО ТМК

Коммерческий директор отвечает за маркетинговую политику предприятия, обеспечение производства сырьем и материалами и реализацию продукции. Управление снабжения занимается поставками сырья, материалов, оборудования для обеспечения технологического процесса. Отдел сбыта обеспечивает реализацию продукции. Маркетинговая служба занимается продвижением продукции на рынке сбыта. Директор по строительству и реконструкции принимает решения о первоочередности мероприятий по реконструкции и строительству и определяет источники финансирования. Управление капитально строительства занимается курированием работ по реконструкции и привлечением подрядных организаций. СМУ выполняет строительные работы и является генподрядчиком для сторонних организаций.

Главный инженер является заместителем генерального директора по производству и отвечает за вопросы, касающиеся непосредственно технологического процесса. Производственно-технический отдел отвечает за обеспечение производства технологическими регламентами. Основные цеха непосредственно заняты выпуском продукции. Вспомогательные цеха обеспечивают проведение ремонтов оборудования, снабжение энергоресурсами, метрологическое обеспечение производства. Директор по работе с персоналом отвечает за кадровую политику предприятия в целом. Отдел кадров решает вопросы приема на работу и увольнения, подбор кадров по заявкам руководителей подразделений. Учебный центр занимается организацией профессиональной подготовки и обучения персонала.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы: 1. Предприятие занимает позицию лидера в российской медной отрасли и стабильную долю рынка, но доля компании на мировом рынке снижается в динамике

2. На предприятии слабо реализован процессный подход, действует функциональная организационная структура.

3. Маркетинговая стратегия недостаточно полно охватывает исследование рынков. Несмотря на то, что в компании ведутся работы по формализации рыночной стратегии, экономический эффект от этой работы пока минимален.

2.3 Анализ затрат на управление и динамики изменения кадрового состава как общих показателей качества управленческих решений

ТМК-Холдинг является головной компаний «ТМК», однако все управленческие решения принимаются в данном случае холдинговой компанией.

Распределение полномочий на этапах процесса принятия решений в «ТМК» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Полномочия при принятии решений

При анализе показателей, можно сделать вывод, что объем реализованной продукции и прибыли в расчете на единицу затрат управления снижается. Прибыль снижается, а управленческие расходы в динамике растут.

Далее рассмотрим динамику изменения кадрового состава предприятия за 2019-2020гг (рисунок 8).

Рисунок 8 – Динамика изменения кадрового состава

На диаграмме виден рост доли управленческого персонала и снижение доли рабочих. На фоне снижения экономической эффективности деятельности предприятия это говорит о снижении качества управленческих решений.

3. Система отбора источников информации для принятия управленческих решений

3.1 Теоретические аспекты система отбора информации, участвующей в процессе принятия решений в организации

Так как оцениваемые показатели, как количественные, так и качественные являются разнородными, то их оценка будет производиться в баллах. Мы не ставим цель сравнивать источники информации, относящиеся к различным классификационным группам, между собой. Мы оцениваем, например, несколько доступных источников, относящихся к группе периодической аналитики, чтобы решить, какие из них необходимо включить в базу источников нашей информационной системы, чтобы обеспечить высокое качество принимаемых на основе данной информации управленческих решений. Не все показатели применимы ко всем типам источников информации. В зависимости от типа принимаемых решений, показателям присваиваются коэффициенты весомости, в сумме дающие единицу.

Таким образом, алгоритм отбора источника информации состоит в следующем:

1) Отнесение выбранных источников к определенному типу, согласно приведенной классификации

2) Расстановка коэффициентов весомости

3) Вычисление интегральной оценки качества исследуемых источников информации

4) Вычисление максимально возможной оценки (для строки)

5) Сравнение оценок источников между собой (для однородных источников) и/или с максимумом

6) Выбор источников для включения в базу (или для принятия оперативного управленческого решения).

Особенности разработанной системы отбора: - охватывает все типы источников - оценка основывается на объективных признаках / данных.

Для всех показателей максимальная оценка 5, минимальная – 1.

Российскими исследователями выделяются такие классификационные признаки, как характер решаемых задач, уровень принятия решения, количество целей, субъект, принимающий решение, время воздействия (уровень решаемых проблем, горизонт планирования), цикличность, степень обоснования, направленность воздействия, масштаб изменений и многие другие.

Наиболее важной, для целей отбора источников информации, нам представляется классификация управленческих решений по уровню решаемых проблем:

- Стратегические решения (долгосрочные цели)

- Тактические решения (среднесрочные цели)

- Оперативные решения (краткосрочные цели и текущие вопросы)

Принятие оперативных решений связано с потребностью или незамедлительного принятия мер по достижению определенных результатов, или обеспечения бесперебойности процесса производства. В зависимости от управленческой ситуации и уровня управления «оперативность» может иметь различный временной смысл. Например, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть реализовано за минуты и секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и выполняться в течение нескольких минут или часов. Количество оперативных решений обычно во много раз превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми затратными с точки зрения всех видов ресурсов являются стратегические решения.

Для определения рекомендаций по расстановке коэффициентов весомости в разработанной системе отбора, 10 экспертам (топ-менеджмент) было предложено заполнить анкету. Для этого необходимо присвоить критериям отбора источников информации ранги от 1 до 9, где 1 – наименее важный показатель, 9 – наиболее важный показатель.

Разработанная система решает проблему глубокого, дифференцированного анализа источников информации при выборе источников, принадлежащих к одной классификационной группе.

3.2 Практическая апробация системы отбора источников информации, участвующей в процессе принятия управленческих решений (на примере ТМК).

Источники внешней информации «ТМК» можно подразделить на следующие типы:

1) Информация по ценам и котировкам на металлургическую продукцию

2) Торговая информация для принятия стратегических и тактических решений (данных о конкурентах, новости, международная торговля)

3) Специальная информация относительно спроса.

Далее приведем расчет интегральной оценки качества источников информации для следующих трех источников внешней информации для «ТМК»:

- Информационно-аналитический журнал «Металлургический бюллетень» http://www.metalbulletin.ru/;

- Информационное агентство «Металл-курьер» http://metalcourier.ru/;

- Информационное агентство Reuters http://ru.reuters.com/ .

«Металлургический бюллетень» относится к классификационной группе периодическая аналитика, «Металл-курьер» и Reuters – информационные агентства.

Произведем оценку каждого из источников, сначала по укрупненной матрице (рисунок 9), затем по дифференцированной (рисунок 10) на примере стратегических управленческих решений.

Рисунок 9 - Оценка источников информации по укрупненной матрице

Интегральная оценка источника составит для:

- Информационно-аналитического журнала «Металлургический бюллетень»: 3х0,21+4х0,28+3х0,19+3х0,06+5х0,26=3,8.

- Информационного агентства «Металл-курьер» 4х0,21+4х0,28+3х0,19+3х0,06+5х0,26= 4,01

- Информационного агентства Reuters 5х0,21+4х0,28+4х0,19+5х0,06+3х0,26= 4,01.

Далее оценим источники по дифференцированной системе.

Рисунок 10 - Оценка источников информации по дифференцированной системе

Таким образом, мы видим, что по укрупненной матрице наивысшую оценку получили информационные агентства, получив одинаковую интегральную оценку. Таким образом, укрупненная матрица не всегда позволяет сделать объективный выбор между двумя однотипными источниками.

Дифференцированная оценка наглядно демонстрирует, что при учете дополнительных факторов качества источника информации, на первое место по качеству встает журнал «Металлургический бюллетень», на второе – агентство «Металл-курьер», и лишь на третье – Reuters. Такая оценка очень ценна, в частности, при ограниченности ресурсов, выделенных на поиск и сбор информации.

Важно отметить, что сравнивать источники из разных групп по дифференцированной матрице можно только в том случае, если они оцениваются по одному набору показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проведенного исследования были достигнуты следующие результаты, отражающие его новизну и актуальность.

1. На основании анализа теоретического материала было выявлено, что принятие управленческого решения всегда связано со сбором и анализом информации, поэтому ее качество является одним из важнейших факторов, влияющих на конечный результат реализации решения. Этап отбора информации при принятии управленческого решения в настоящее время подробно не раскрыт и представляет собой актуальную сферу исследования. Для целей оптимизации управленческих решений целесообразно оценивать качество источника, т.к. именно источники, а не отдельные информационные сообщения создают базу для принятия решений и позволяют регулярно обновлять текущую и получать новую информацию.

2. Анализ эмпирической базы показал, что разработанная и действующая на исследуемом предприятии автоматизированная система сбора и обработки информации в полной мере охватывает блок внутренней информации и позволяет решать такие задачи как: повышение скорости сбора и обработки управленческой информации, повышение достоверности отчетности предприятий и сводной отчетности, обеспечение сопоставимости отдельных показателей однородных предприятий, обеспечение процесса регулярного анализа для определения резервов роста эффективности производства и выявления узких мест. Процесс работы с внешней информацией в компании никак не регламентирован, как и сам процесс принятия управленческого решения. Тем не менее, перед компанией такого уровня, как «ТМК» стоят не только оперативные задачи управления, но и стратегические и инвестиционные цели. Их реализация требует формирования надежной базы источников внешней информации для принятия управленческих решений.

3. Проведенный анализ современных подходов к оценке качества источников информации и собственно информации позволил сформулировать основные принципы отбора источников информации при принятии управленческого решения: актуальности источника информации, релевантности источника информации, принцип первоисточника, поиска скрытой информации, адекватной стоимости, приоритета количественных метрик перед экспертными оценками, зависимости оценки от конкретной управленческой ситуации.