Файл: Роль мотивации в поведении организации(Теоретические аспекты мотивации персонала).pdf

Введение

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспе­чивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших про­изводственных результатов.

Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одним из приоритетных направлений деятельности руководителей. До сих пор мотивация персонала и связанное с этим отношение к труду выступают важнейшими фак­торами успеха любой организации в сфере гостеприимства и во многом опре­деляют эффективность межличностных отношений работника и клиента.

Качество сервиса носит субъективный характер, и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого. В то же вре­мя известно, что неудовлетворенность клиента зависит от уровня обслужива­ния. Важная роль персонала в гостиничном сервисе связана со спецификой это­го вида деятельности: гостиничный бизнес реализует услуги, качество испол­нения которых зависит от сотрудников организации. Поскольку услуга немате­риальна, то все, что получает клиент, это удовлетворенность или неудовлетво­ренность качеством обслуживания.

Определяющая роль персонала гостиницы обуславливает и целесообраз­ность такой организации трудового процесса, которая позволила бы сотрудни­кам в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал. При этом, неудовлетворенность сотрудников гостиницы, частая смена персонала отрицательно сказывается как на финансовой стороне предприятия, так и на до­стижении целей развития его конкурентоспособности. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их моти­вация. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качествен­ного обслуживания.

Актуальность темы работы определяется необходимостью поиска эффективных способов стимулирования персонала, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение высоких производственных результатов.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий, направлен­ных на совершенствование системы мотивации персонала гостиницы «Хризантема».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие зада­чи:

-изучить теоретические аспекты мотивации

-дать общую характеристику гостиницы «Хризантема»;

-рассмотреть причины пассивности работников гостиничной сферы

- проанализировать методы мотивации сотрудников предприятия

Объектом данной курсовой работы является гостиница «Хризантема».

Предметом исследования выступает системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе.

Теоретическую основу исследования составляет базовые теории отече­ственных и зарубежных ученых в области развития гостиничной индустрии, маркетинга и менеджмента, форм и методов стимулирования гостиничного персонала, внедрение мер по совершенствованию системы стимулирования персонала гостиницы.

Методологический подход предполагает комплексное изучение особен­ностей стимулирования персонала. Методы исследования включают системный подход к изучению методов стимулирования гостиничного персонала, ком­плексный социально-экономический и статистический анализ.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Виды мотивации и их характеристика

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных. Виды мотивации персонала по основ­ным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида за­нять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квали­фицированную работу).

Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя. Внешние мотивы - это воздействие извне, с помощью определенных правил по­ведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы - это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.

Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная.

Положительная - это персональные бонусы и премии, поручение наибо­лее важной работы и вип-клиентов и т.д^[1].

Отрицательная - это различные замечания, выговоры и взыскания, пси­хологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не толь­ко конкретному индивиду.

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

• потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основ­ную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его ра­ботники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни органи­зации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее.
• увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хоб­би и работа - синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и при­обретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.
• материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, соб­ственно, зарплата являются составляющими этого фактор^[2].

Можно возразить, что в классике мотивационной теории - концепции иерархии мотивов Абрахама Маслоу - вторым уровнем является потребность в безопасности, т.е. в защищенности от физической, социальной и психологиче­ской опасности. А потребности лежат в основе мотивов. Да, это так, и никто не оспаривает права на жизнь понятия «мотивации избежание неудачи», но данный термин применим, если определять мотивацию как «систему факторов, детерми­нирующих поведение человека (мотивы, намерения, интересы, потребности, цели)», то есть в том случае, когда мы говорим о внутренней регуляции деятель­ности человека.

В нашем же случае, когда речь идет о практическом управлении челове­ческими ресурсами, под мотивацией понимается внешнее воздействие, призван­ное вызывать позитивные внутренние побуждения по отношению к своей рабо­те. А для того, чтобы создать позитивное внутреннее побуждение, заставить за­хотеть, нужно соответствующее позитивное воздействие.

Никто не говорит о том, что менеджер должен всегда улыбаться и про­щать подчиненным любые нарушения дисциплины, головотяпство, халатность и лень. Никто не говорит о том, что нельзя уволить нерадивого или бестолкового сотрудника. Но повторим еще раз: наказание - это средство подчинения, но не средство мотивации в ее текущем понимании.

Разумеется, будучи интуитивно неплохим психологом, начальник может с помощью своей той или иной негативной реакции на действия подчиненного, той или иной формы негативного воздействия на него инициировать побуждение работать более эффективно, может быть, даже более творчески.

Тем же путем можно пробудить скрытую потребность. Это возможно, если, например, сыграть на амбициях сотрудника, задеть чувство его професси­ональной гордости. Но это уже вопрос психологии общения. Едва ли можно с помощью такого воздействия создать ту мотивирующую организационную сре­ду, которая нами рассматривается в качестве основы высокопродуктивной рабо­ты сотрудников и возможной базы для дальнейшего формирования их самомо­тивации.

Как писал Фредерик Герцберг в статье «Еще раз о том, как вы стимули­руете сотрудников», «удар ниже пояса может заставить шевелиться, но никогда не создаст мотивации». Поэтому, по справедливому мнению Питера Друкера, «причиной нынешней заинтересованности и удовлетворенности является пони­мание того, что страх больше не выступает мотивацией... в индустриальном об­ществе».

В связи с вышесказанным, не отрицая практической роли отрицательной мотивации, мы предлагаем считать отрицательную мотивацию, состоящую «из системы наказаний и санкций», неприемлемой для формирования мотивирую­щей организационной среды и создания единой системы мотивации компании.

Материальная и нематериальная мотивация.

Здесь речь пойдет о самой существенной части мотивационной схемы - вознаграждениях. Вознаграждения, как известно, разделяются на материальные и нематериальные или, по классификации Ричарда Хендерсона, на компенсаци­онные или некомпенсационные. К компенсационным вознаграждениям относят­ся все виды монетарной оплаты (в форме денег, чеков, кредитных карт) и нату­ральной оплаты. Все остальные формы вознаграждений относятся к категории некомпенсационных. Понятно, что и те, и другие относятся к разряду внешних вознаграждений и в свою очередь могут служить основой для формирования вознаграждений внутренних.

Компенсационные вознаграждения.

Очевидно, что к этой категории вознаграждений относятся: зарплата, ее переменная часть, участие в прибыли, разовые премии, пособия, различные ком­пенсации, страховки, ссуды, планы покупки акций, опционов, предоставление корпоративного транспорта и т.д.

Оценочная оплата труда.

Для обеспечения работоспособности премиальной системы необходимо проделать те же шаги, что были перечислены выше при описании процесса фор­мирования переменной части заработной платы. Определение ключевых показа­телей эффективности не составит труда, если речь идет о количественных пока­зателях, которые легко измерить.

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов следующим образом классифицируют методы оценки эффективности работы:

• метод вынужденного выбора. Оценка производится на основе выбора из заранее подготовленного набора характеристик работника;
• описательный метод оценки. Оценивающий описывает преимущества и недостатки работника;
• метод управления по целям. Оценивающий описывает прошлую ре­зультативность труда оцениваемого работника на основании установленных в начале оцениваемого периода индивидуальных целей;
• метод оценки по решающей ситуации. Результативность труда оцени­вается на списке описаний «правильного» и «неправильного» поведения работ­ников в «решающих ситуациях», сгруппированных в рубрики в зависимости от характера работы;
• анкеты и сравнительные анкеты. Оценка по набору вопросов или опи­саний;
• шкала рейтингов поведенческих установок. Оценка по шкале ожидае­мого поведения по методике Смита и Кендалла;
• шкала наблюдения за поведением;
• метод классификации. Распределение работников поочередно от луч­шего к худшему по какому-нибудь общему критерию;
• сравнение по парам;
• метод заданного распределения. Оценка работников в рамках заранее заданного распределения оценок. Например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично».

Социальный пакет.

Еще одной формой компенсационного стимулирования является соци­альный пакет, который представляет собой не прямое денежное вознаграждение, а предоставляется, как уже отмечалось, «в форме товаров или услуг, предлагае­мых вместо денег, как некий эквивалент стоимости того, что предлагается или получается» (всевозможные виды страхования, обучения, медицинского обслу­живания, членство в спортклубах, организация отдыха, корпоративный транс­порт или компенсация использования общественного транспорта, мобильная связь, питание и т.д.).

На основании исследования передового зарубежного и отечественного опыта И.К. Макарова выделяет пять подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход - традиционный: все сотрудники, независимо от статуса, стажа, вклада в дела компании, получают одинаковый набор льгот и компенса­ций.

Второй подход - гибкий: работники сами выбирают из широкого набора льгот те, которые им нужны на определенную сумму, соответствующую их должности.

Третий подход: сотрудник получает материальную компенсацию льгот в виде прибавки к зарплате и может распоряжаться ею по своему усмотрению. Четвертый подход - дифференцированный: размер социального пакета опреде­ляется категорией сотрудника, его стажем и личным вкладом в конечные резуль­таты деятельности организации.