Файл: Роль мотивации в поведении организации(Теоретические аспекты мотивации персонала).pdf

Пятый подход: совместное (компания и сотрудник) долевое финансиро­вание социальных программ с правом сотрудника выбирать программы.

Другие формы компенсационных вознаграждений.

Существует множество других форм немонетарных компенсационных вознаграждений: от оперативных (ценные подарки, подарочные сертификаты в рестораны, магазины, SPA-салоны, спортивные клубы; абонементы в бассейн, туристические сертификаты, путевки и т.д.) до долгосрочных (например, опци­онные программы). Эти формы будут показаны при рассмотрении практическо­го примера мотивационного инструментария (единой системы мотивации)^[3].

Некомпенсационные вознаграждения.

Все, что не входит в компенсационный пакет, относится к некомпенса­ционным вознаграждениям. Иными словами, любое внешнее воздействие «на интеллектуальное, эмоциональное и физическое благополучие наемного работ­ника» и не охватываемое «специально оговариваемым покрытием в рамках ком­пенсационной системы, представляет собой часть системы некомпенсационных вознаграждений».

Доктор Чарльз Вудраф, управляющий директор консалтинговой компа­нии «HumanAssets», в статье «Секреты создания вовлеченности сотрудников» выделяет следующие наиболее важные нефинансовые мотиваторы.

• возможность продвижения и развития карьеры;
• автономия;
• корректное отношение к персоналу;
• заинтересованность руководства в своих сотрудниках и в их дальней­шем развитии;
• комфортная рабочая обстановка;

-возможность получения одобрения, совета со стороны высшего руко­водства;

-своевременная заслуженная похвала за достижения;

• доступность поддержки;
• атмосфера вызова;
• атмосфера доверия;
• ощущение работы на хорошую и надежную организацию;
• ощущение своей полезности;
• уважительное отношение компании к равновесию между работой и личной жизнью.

Также М. Магура и М. Курбатова отмечают такие средства нефинансо­вого стимулирования, как любые официальные и неофициальные (нефинансо­вые) формы признания достижений (например, похвала, к которой, в отличие от денег, человек не привыкает; удостоверение официального звания «Молодец!», статьи в корпоративных органах печати, именная зона парковки, табличка на двери в кабинет и т.д.).

1.2 Построение системы мотивации персонала в организации

Для обеспечения достижения как целей организации, так и индивидуальных целей работников, управление мотивацией в организации должно носить системный характер. Данная задача может быть решена при создании в организации системы мотивации трудовой деятельности. В литературе в настоящее время существуют различные мнения относительно сущности системы мотивации персонала. По мнению Лузгина О.А, система мотивации персонала – это механизм формирования уникальной для каждого человека системы мотивов, интересов и потребностей, побуждающих его к эффективной трудовой деятельности^[4].

Лунин В.А определяет систему мотивации труда персонала как некий свод ключевых параметров должностей сотрудников организации, их ранжирование в зависимости от значимости каждого из критериев для организации и ежемесячное оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих ключевых параметров по количественным и качественным показателям^[5]. Данный автор раскрывает сущность системы мотивации труда персонала прежде всего с процессуально – технологической точки зрения, так как указывает на то, какие действия в данной системе должны выполняться.

Сущность системы мотивации труда персонала раскрывается прежде всего в ее целях и функциях. По мнению С.А. Шапиро, в составе целей системы трудовой мотивации персонала организации можно достаточно четко выделить два основных их уровня: стратегический и оперативный. Стратегическая цель данной системы заключается в гармонизации целей предприятия и целей его сотрудников. Оперативная цель системы мотивации персонала состоит в обеспечении направленности деятельности персонала на реализацию определенных действий и процессов с целью достижения конкретных результатов, выраженных в количественном и качественном выражении.

Из сущности и целевых ориентаций системы мотивации персонала следуют ее основные функции, в качестве которых, по мнению Савинова О.В., необходимо рассматривать следующие^[6]:

• Упорядочение должностей в общем перечне должностей организации;
• Ранжирование должностей в зависимости от степени их важности для организации;
• Упорядочение фонда оплаты труда организации;
• Введение зависимости дохода сотрудников не только от эффективности собственного труда, но и от успешности работы подразделения и организации в целом

Для того чтобы в рамках системы мотивации персонала были выполнены все перечисленные выше функции, необходимо, чтобы она соответствовала определенным принципам. Удовиченко А.А. формулирует данные принципы следующим образом^[7]:

1. открытость и понятность системы, ее прозрачность как на этапе представления плановых показателей, так и на этапе подведения итогов;
2. соблюдение принципов справедливости, что подразумевает прежде всего равную денежную оценку работ одинакового содержания;
3. гласность любых изменений, вносимых в систему стимулирования;
4. возможность внесения изменений в систему исключительно до момента их анонсирования.

Помимо необходимости соблюдения данных принципов, необходимо, чтобы система трудовой мотивации персонала, во-первых, полностью соответствовала кадровой стратегии предприятия, во-вторых, учитывала экономические, политические, культурные, социальные особенности, которые оказывают непосредственное влияние на формирование мотивов и стимулов, в-третьих, включала в себя эффективную систему стимулирования работников.

Возможность достижения целей системы мотивации персонала во многом зависит от того, насколько правильно она сформирована. Процесс создания системы мотивации персонала включает в себя четыре основных этапа:

1. Диагностика действующей системы мотивации;
2. Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации персонала;
3. Разработка систем материального и нематериального стимулирования;
4. Разработка нормативных документов, фиксирующих систему мотивации персонала.

Процесс создания в организации новой системы мотивации труда в организации начинается с диагностики уже существующей системы. Такая диагностика необходима для того, чтобы получить как можно более полную информацию о положительных и отрицательных сторонах действующей системы мотивации, с учетом которых и принимаются решения относительно необходимости внесения в нее соответствующих изменений.

После того, как особенности действующей системы мотивации в организации определены проводится мониторинг внешней среды, и прежде всего рынка труда, который оказывает определяющее влияние на систему трудовой мотивации, а также определяется место предприятия на данном рынке. По результатам такого анализа формируется информация о средней заработной плате и профессионально – квалификационных требованиях работников определенных должностей и профессий.

Также на данном этапе проводится анализ форм и методов мотивации, получивших наибольшее распространение в организации, а также определяется действенность мотивационной системы, а также оценивается уровень мотивированности работников. На основе полученной информации формулируются выводы относительно особенностей мотивационной структуры персонала, степени удовлетворенности его основных потребностей. Важное значение имеет также на данном этапе оценка степени готовности персонала к изменениям, которые могут быть внесены в систему мотивации.

На следующем этапе должны быть четко определены цели, которые должны быть достигнуты в результате совершенствования системы мотивации. По мнению Оганезова Я.А, в качестве такой цели необходимо в первую очередь рассматривать обеспечение достижения плановых показателей деятельности предприятия на основе сохранения и привлечения профессионально подготовленного персонала путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации^[8]. Указанная выше цель может быть достигнута только в том случае, если в организации в полной мере будут учтены потребности всех ее сотрудников, а их удовлетворение будет рассматриваться как основное условие развития организации как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Главная цель системы в свою очередь может быть дифференцирована в системе частных подцелей:

• развитие и корпоративной культуры к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;
• разработка и обеспечение эффективного функционирования системы стимулирования;
• обеспечение взаимосвязи кадровой политики и процедур стимулирования;
• создание предпосылок для формирования организационного поведения.

После того как базовые элементы системы трудовой мотивации определены, на следующем этапе ее разработки осуществляется формирование стратегии и политики мотивации. Если стратегия мотивации определяет общие направления деятельности руководства предприятия при выполнении данной управленческой функции, то политика мотивации непосредственно указывает на состав действий и процедур, направленных на формирование желательного поведения работников с использованием внешних и внутренних стимулов.

Мотивационная политика предприятия может быть реализована в трех основных его видах: политика, нацеленная на опережение, равнение или отставание от конкурентов. При разработке политики равнения на конкурентов Организация устанавливает размер оплаты труда и дополнительных льгот на уровне основных конкурирующих фирм. Основная задача данной политики – гарантировать, что затраты организации на оплату труда персонала примерно равны затратам ее конкурентов и что ее способность привлекать персонал на работу будет примерно равна способности ее конкурентов на рынке труда. Политика опережения конкурентов максимально повышает способность организации привлекать и удерживать квалифицированных работников и обеспечивает снижение степени неудовлетворенности персонала оплатой труда. При реализации политики отставания оплата труда устанавливается на уровне ниже рыночных ставок, что может помешать организации привлечь потенциальных работников. Если отставание в размере оплаты труда сочетается с лидерством по другим показателям работы, данная политика может повысить удовлетворенность отдельных работников.

Разработка мотивационной политики означает прежде всего разработку систем материального и нематериального стимулирования. Основные элементы системы материального стимулирования показаны на рисунке 1

Рисунок 1. Система материального стимулирования персонала^[9]

Как видно из данного рисунка, система материального стимулирования персонала включает в себя применяемые системы и формы оплаты труда, премиальную систему, порядок выплат компенсации, социальных выплат и льгот.

Основные элементы системы нематериального стимулирования организации показаны на рисунке 2

Рисунок 2. Система нематериального стимулирования персонала^[10]

После того как система мотивации персонала в организации создана, руководство организации должно осуществлять постоянный мониторинг ее эффективности. Такой мониторинг предполагает во-первых, анализ значение показателей результативности труда персонала (показатели производительности труда, рентабельности персонала), и во-вторых, оценку удовлетворенности персонала. По результатам мониторинга принимается решение о необходимости внесения изменений в систему трудовой мотивации персонала. Таким образом, процесс построения и совершенствования системы мотивации персонала носит непрерывный характер, что обусловлено необходимостью ее адаптации к факторам внешней и внутренней среды организации.

Глава 2. Мотивация персонала, как средство повышения эффективности управления на примере гостиницы «Хризантема»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Хризантема»

Наименование предприятия ООО «Хризантема», название гостиницы Хризантема» находится по адресу: город Санкт-Петербург, проспект Тореза, 8;

организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью (ООО) и применяет Упрощенную систему налогообложения. Учредителями гостиничного предприятия являются Гольдман Роман Григорьевич, с долей 30%, и Рыжов Роман Олегович, с долей 70%, который является генеральным директором. гостиница осуществляет свою деятельность с 1961 года.