Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретические аспекты роли кадровой службы в реализации кадровой стратегии).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Автором курсовой работы была выбрана тема «роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии» ввиду того, что по роду текущей профессиональной деятельности осуществляется подбор, адаптация и обучение новых сотрудников организации, а также взаимодействие с действующим персоналом компании.

Целью данной курсовой работы является изучение различных видов кадровой стратегии в организациях, а также роли кадровой службы в ее формировании и реализации.

Задачи курсовой работы:

1. изучение понятий кадровой стратегии и кадрового менеджмента и их функций, которые будут рассмотрены в 1 главе;
2. изучение роли кадровой службы на примере ООО Омега ГК Ваш Персонал, которая будет рассмотрена во 2 главе;
3. разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, которые будут рассмотрены в 1 главе.

Предметом курсовой работы были выбраны методы кадровой стратегии, для использования в качестве инструментов в работе менеджера по персоналу в организации.

В качестве литературы для написания данной курсовой работы были использованы источники, которые автор может характеризовать как надежные, ввиду того, что они были изданы в качестве учебных пособий для ВУЗов по дисциплинам: управление персоналом и менеджмент организации. В частности, некоторые из них были предоставлены электронной библиотекой Московского финансово-промышленного университета «Университет».

1. Теоретические аспекты роли кадровой службы в реализации кадровой стратегии

1.1. Кадровая стратегия и её значение

Кадровая стратегия – установленный набор методов и средств управления персоналом, применяемых в течение определенного времени для реализации выбранной кадровой политики. Кадровая стратегия обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей оптимальными методами и средствами в течение определенного времени [^[1], с. 13].

Концепция кадровой стратегии была впервые предложена Фомбруном, который утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики [^[2], c.64] .

Кадровая политика как понятие порой заменяется практиками и более современным понятием стратегии. Оно вошло в специальную литературу в связи с развитием стратегического менеджмента. В давние времена под стратегией понимали искусство поведения полководца в бою, умение четко определить цели военных операций, распределить силы по наиболее важным направлениям [^[3], c.11].

Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации. Очевидно, что такое понимание стратегии принципиально не отличается от приведенного выше определения кадровой политики.

Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит, наверное, больше теоретический характер. Они взаимосвязаны и тесно переплетены. Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организации.

Кадровые стратегии, есть единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе существования (развития) организации [^[4], c.11].

Стратегии направлены на достижение целей организации, но в подчиненном кадровой политике более узком, практичном плане, потому что направлены на ее реализацию и реальное воплощение. Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

• стратегия омоложения кадров;
• стратегия снижения затрат на персонал;
• стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями;
• стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;
• стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;
• стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом;
• стратегия создания высокорезультативных рабочих команд;
• стратегия выращивания специалистов-«звезд», на которых равняются другие работники;
• стратегия сокращения персонала и взаимозаменяемость персонала;
• стратегия расширения полномочий руководителей и специалистов одновременно с повышением их ответственности за результаты работы [^[5], c.12].

Определяя кадровую стратегию организации необходимо учитывать некоторые факторы:

• жизненный цикл организации, т.е. создание системы управления персоналом; формирование корпоративных принципов; привлечение нового персонала и оптимизация организационной структуры; оценка эффективности деятельности системы управления персоналом; диагностика кадрового потенциала; поддержка реорганизации; разрешение конфликтов;
• место управления персоналом в общей системе управления организацией. Кадровая стратегия в системе кадрового менеджмента может локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации может быть создана служба управления персоналом (кадровая служба) или ее функции могут быть рассредоточены между различными подразделениями;
• система ценностей и характер топ-менеджмента. Как правило, стиль руководства первого руководителя влияет на реализацию существующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя понимание значимости сотрудников отсутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии: когда говорится одно, а решения принимаются прямо противоположные;
• уровень кадровых технологий. Традиционные, устаревшие технологии работы с персоналом (такие, как проводимые по формальным критериям аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала, выдвижение в кадровый резерв на основе субъективных мнений) существенно тормозят формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации [^[6], c.13].

Основываясь на изучаемом материале, автор курсовой работы соглашается с тем, что одним из наиболее актуальных подходов в кадровой стратегии является подход «работник – организация». Здесь могут быть применены следующие стратегии:

• потребительская: у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, однако есть и взаимные интересы; организация эксплуатирует трудовой потенциал сотрудника, а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей, но при этом совместного развития не происходит. Здесь, с одной стороны, происходит высокая текучесть персонала из-за неудовлетворенности трудом сотрудников, а с другой – сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Основные характеристики персонала: исполнительность, минимальная инициативность в реализации новых услуг и технологий, имитационная лояльность, предприимчивость и активность, обусловленные степенью достижения собственных целей. В конечном итоге реализация данной стратегии приводит к утрате организацией конкурентных преимуществ [^[7], c.14];
• партнерская: организация и сотрудник имеют взаимовыгодные партнерские отношения, при которых согласуются цели и ценности организации и сотрудника; развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник увеличивает свой вклад в развитие организации. Однако для кадровой ситуации характерна относительная нестабильность: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: либо сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям, либо потенциал сотрудника выше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Принципы кадровой политики должны строиться на избирательном и рациональном подходах, проявляющихся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; должен развиваться потенциал сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Конкурентные преимущества данной стратегии связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением числа высококвалифицированного персонала, уверенностью сотрудников в будущем, освоением передовых услуг и технологий [^[8], c.15];
• идентификационная: отношения в организации строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущая сила реализации потенциала сотрудника – развитие организации, а организации – квалификационный рост каждого сотрудника. Кадровая ситуация стабильна, текучесть персонала минимальна и связана лишь с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток высококвалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Персонал отличается активной жизненной позицией, креативностью, максимальной инициативностью, развитым чувством долга, высокой самооценкой и эффективным самоконтролем в профессиональной деятельности. Конкурентные преимущества: появление максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов, рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего [^[9], c.15].

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах [^[10], c.214];
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом [^[11], c.215].

1.2. Роль кадровой службы в реализации кадровой стратегии

В реализации кадровой стратегии ведущую роль играет профессиональная кадровая служба. Она выступает в роли консультанта, методиста, помощника руководителей, координатора, осуществляющего мониторинг кадровой политики, ее результативность, а в случае необходимости – инициатора ее изменений. Кадровая служба разрабатывает проекты конкретных кадровых стратегий [^[12],c.4].

Превращение кадровой службы организации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управлении движением и ростом человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов [^[13], c.30].

В связи с этим система корпоративного кадрового менеджмента должна интегрировать технологии:

• управления репутацией как инструмента повышения морального

авторитета (моральный капитал);

• психологического контракта как средства расширения и укрепления

социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

• организационного научения как методической базы для освоения форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал);

• разработки и применения моделей компетентности в развитии кадрового потенциала (человеческий капитал) [^[14], c.30].

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой стратегии возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений). Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента [^[15], c.32].

Если традиционно кадровая служба стремилась сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересована в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадровой стратегии современной корпорации.