Файл: Особенности стандартов управления проектами.pdf

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В ПРОЕКТАХ

Сегодня довольно редко организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо его части. Чаще всего сотрудники в соответствии с штатным расписанием распределяются между функциональными подразделениями предприятия, и для выполнения проекта создаются специальные временные организационные структуры, называемые проектными группами, в состав которых входят представители различных отделов.

Для создания и функционирования команды проекта используются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность этих процессов. Эти рецепты не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до выпускаемой продукции^[29].

Среди первых проблем, возникающих при формировании организационных структур проекта и которые необходимо решать на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечением функций административного управления и управления проектами.

Проект осуществляется внутри организации, структура которой существенно влияет на успешность проекта. Различают следующие основные организационные формы^[30]:

Функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Руководитель проекта обеспечивает только общую координацию работы;

дивизионная форма управления организацией (некая функциональная структура, сформированная по региональным, товарным или технологическим признакам;

проектная структура. Этот подход предполагает, что рабочий пакет проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

матричная структура. Промежуточная форма, которая сочетает в себе преимущества дизайна и функциональных структур управления. Можно выделить три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач проекта, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует всю работу и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, но также несет полную ответственность за выполнение задач проекта^[31].

Другие организационные формы управления проектом, обусловленные условиями проекта.

3.1 Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Затраты связаны не только с разработкой содержания стандарта, но в гораздо большей степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопровождать внедрение стандарта^[32].

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, рассмотрение которых позволит в определенной степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта. Основные этапы создания стандарта управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта довольно длительный, трудоемкий и, зачастую, очень болезненный как для отдельных сотрудников, так и для целых отделов. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную фазировку, позволяющую постепенно вносить изменения, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые корректировки^[33].

Работая в области консалтинга, авторы хорошо осознают раздражение, которое могут вызывать слова «концепция» и «методология» в некоторых категориях уважаемых коллег. И, тем не менее, мы смеем сказать, что предпочтительным способом создания стандарта является путь последовательной детализации, включая, в том числе, этапы разработки концепции и методологии управления проектами предприятия.

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами предприятия (EMS), обосновывающим необходимость бизнеса для создания EMS (включая экономическую эффективность внедрения), определяя его основные параметры и результаты, стратегию внедрения и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии^[34].

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором компоненты стандарта управления проектами описаны на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определения областей ответственности и принципы формирования проектных команд, список процедур управления проектами, их уровень детализация и формализация).

В корпоративной методологии процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок реализации основных этапов проекта, применяемых технологий и методологий, а также рекомендуемых документов управления.

Стандарт управления проектами затрагивает широкий спектр аспектов деятельности предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который состоит из таких компонентов, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. Рис. 5)^[35].

Рис. 5. Стандарт управления проектами в системе управления предприятием

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть согласован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В лучшем случае стандарт управления проектами должен быть создан как неотъемлемая часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации в соответствии с ISO 9000 и управления проектами^[36].

Внедрение методов управления проектами существенно влияет на организацию бизнеса компании и, как правило, приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в управлении документооборотом и в некоторых бизнес-процессах. Стандарт управления проектами является наиболее подходящим способом для регистрации этих изменений де-юре, что, конечно, невозможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

Отдельным и очень важным вопросом является финансовое управление предприятием, которое осуществляет свою деятельность в форме проекта. Здесь должны быть определены отношения между тремя типами бюджетов - бюджетом проекта, бюджетом на единицу и бюджетом предприятия в целом.

За эти и другие подобные вопросы отвечают не специалисты по управлению проектами, а консультанты в соответствующих областях (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т. д.), Которые должны быть привлечены для выполнения этих работ^[37].

3.2 Дополнительные преимущества от внедрения стандарта

Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы.

Независимо от того, насколько детализирован стандарт, невозможно вложить в него весь объем знаний, необходимый руководителю проекта. Да, стандарт не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда делать, в какой форме и кому представлять результат. Но как это сделать - дело не в стандартах, а в профессиональной компетенции менеджера. Ответ на вопрос, как искать в учебниках и справочниках (их на русском языке немного, но они есть)^[38].

Стандарт не заменяет эту литературу, но его роль в целевом обучении персонала компании может быть очень значительной. Здесь, по нашему мнению, будет уместна следующая параллель. С точки зрения процессов управления проектами, стандарт предприятия специализируется и детализирует требования базовых стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI). Таким же образом, с точки зрения квалификации управленческого персонала, стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или NTK)^[39].

Стандарт предприятия включает в себя разделы, связанные, прежде всего, с областями управления проектами, которые наиболее важны для предприятия. Именно эти темы должны стать предметом программы обучения персонала. Более того, комплексная программа обучения в виде списка квалификационных требований может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Те же требования могут быть включены в должностные инструкции руководящего персонала проекта.

И, конечно же, разработка стандарта управления проектами предприятия является наиболее важным шагом для специалиста, который рассчитывает получить международно-признанный сертификат в области управления проектами.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления.

Факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что в компании достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для измерения этого уровня и определения направлений дальнейшего развития могут применяться различные методы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости, широко известной моделью является модель зрелости возможностей (CMM), которая используется для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение^[40].

Подобные модели существуют в области управления проектами. На самом деле, такая модель, хотя и довольно упрощенная, была предложена нами в одном из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которые соответствуют концепции, методологии и оперативному стандарту управления проектами.

Другим примером является пятиуровневая модель (PM) - модель зрелости процесса управления проектами^[41].

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда организация не имеет официально принятых процедур управления проектом, реализация проекта не планируется, проект плохо определен с точки зрения содержания, объема и стоимости. Процессы управления проектами совершенно непредсказуемы и плохо контролируются. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит больше от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании на этом уровне можно охарактеризовать как попытки спонтанно освоить основные процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проекта) соответствует заявке индивидуального неформального и неполного процедурного управления проектами. Менеджеры проектов частично признаются и контролируются процессами управления проектами. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависят от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) включает в себя частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, используют системный и структурированный подход к планированию и контролю проекта. Сотрудники проекта обучены понимать и применять методологию и инструменты управления проектом^[42].

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным одобрением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, могут эффективно планировать, управлять и контролировать все множество проектов, которые они выполняют. Процессы управления проектами четко определены, определены количественно, понятны персоналу и применяются на практике. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизируются, собираются и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также используются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения потенциальных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать основу для объективного принятия решений.

И, наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровень улучшения) процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются. Данные управления проектом автоматически собираются для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно определяются для определения возможностей дальнейшего улучшения процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов для постоянного улучшения процессов управления проектами. Такие инструменты могут включать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, которые обеспечивают аудит, мониторинг и экспертизу проектов^[43].