Файл: Особенности анализа внешней и внутренней среды организации ООО «Диоген».pdf

PI = 4399 / 1264= 3,48.

Для расчета срока окупаемости воспользуемся расчетом:

DPP = 1 год + [-(-181)] / 970 = 1,17 года

Очевидно, что проект выгоден, срок его окупаемости менее 3 лет.

Таблица 25

Показатели экономической эффективности проекта

Полученный чистый приведенный денежный поток в размере 3135 тыс. руб. положителен, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Для проекта, реализация IRR равен 72%, что больше ставки дисконтирования 11,6%, т.е. проект эффективен.

Коэффициент прибыльности (PI) в данной работе PI составляет 3,48, т.е. больше единицы, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Инвестиционный проект окупается в срок 1,17 года, что является приемлемым для предприятия. В целом, показатели эффективности удовлетворяют критериям оценки

Проанализируем, как изменятся основные финансовые показатели предприятия в результате реализации данных проектов.

Для начала составим прогнозный баланс (таблица 26).

В результате реализации проекта краткосрочные обязательства предприятия увеличились на 489 тыс. руб. (2,1%). Нераспределенная прибыль увеличилась на 1 542 тыс. руб. или на 4% (чистая прибыль проекта).

Прирост денежных средств составил 2 723 тыс. руб. (8%) и привел к увеличению оборотных активов на 2,5%.

Таблица 26

Прогнозный баланс предприятия

Покупка оборудования, необходимого для реализации проекта, увеличила основные средства предприятия на 4 941 тыс. руб. (на 47,4%).

Теперь рассмотрим прогнозный отчет о финансовых результатах (таблица 27).

В результате реализации проектов прирост выручки составил 19,3% (47 335 тыс. руб.), прирост себестоимости – 24,5% (39 578 тыс. руб.). Валовая прибыль предприятия увеличилась на 9,3% (на 7 757 тыс. руб.), а прибыль от продаж – на 15,4% (на 2 639 тыс. руб.).

Таблица 27

Прогнозный отчет о финансовых результатах

В результате произошедших изменений чистая прибыль предприятия увеличилась на 14,1% или на 1 561 тыс. руб.

Изменения основных финансовых показателей привели к росту некоторых коэффициентов (таблица 28).

Таблица 28

Динамика оборачиваемости и рентабельности

Анализируя таблицу можно сделать вывод, что наблюдается положительная тенденция по таким коэффициентам, как: оборачиваемость активов +0,25 об., оборачиваемость оборотных активов +0,37 об., оборачиваемость дебиторской задолженности +1,23 об., рентабельность активов +0,7%, рентабельность оборотных активов +1,2%.

Это еще раз свидетельствует о том, что проекты являются эффективными и могут быть приняты к реализации.

Заключение

В рамках написания работы было проанализировано предприятие ООО «Диоген». Дана характеристика организационно-хозяйственной деятельности. Проведен анализ финансового состояния предприятия и оценка его стратегического положения.

Недостатками деятельности являются:

1. Выручка предприятия в 2016 году увеличилась, а на конец 2017 года выручка сократилась. Выручка увеличилась, что связано с ростом объема производства и продаж. Несмотря на рост продаж, чистая прибыль сократилась, что связано с ростом цен на сырье.

2. Себестоимость реализованной продукции увеличилась, но уже большими темпами. Поскольку доля себестоимости в выручке увеличилась в 2017 году, прибыль от продаж сократилась. Причиной стало удорожание цен на мясо.

3. Данные о чистой прибыли на 1 руб. продаж говорят об очень низкой рентабельности деятельности предприятия.

4. Затраты на 1 руб. товарной продукции в целом с 2015 по 2017 года показатель увеличились. Это говорит о том, что основная деятельность предприятия находится практически на уровне самоокупаемости, что неприемлемо и требует качественных мер по сокращению себестоимости продукции.

5. Увеличение фонда оплаты труда превышает рост производительности, что отрицательно сказывается на эффективности использования трудовых ресурсов.

6. Высокий уровень конкуренции со стороны производителей аналогичной продукции в связи с активный ростом данной отрасли.

На основе проведенного выше SWOT-анализа получили, что компания ООО «Диоген» следует придерживаться стратегии интенсивного роста, а именно, глубокого проникновения на рынок, развития рынка.

Чтобы повысить свою конкурентоспособность по своим слабым позициям компании нужно выбрать стратегию интенсивного роста:

– развитие рынка (расширить сеть филиалов и представительств по России, а так же открыть филиалы за рубежом). Для реализации первой стратегии «Развитие рынка» предлагается открыть новое представительство компании в развивающемся и застраиваемом городе.

В ггороде на 2016 г. принята программа высотного домостроения, немалую долю в которой занимает возведение высоток каркасным методом. Таким образом, открытие представительства в этом городе позволит компании занять свободную нишу на рынке каркасного строительства.

В связи с тем, что на предприятии планируется реализация нового проекта по открытию нового представительства компании в городе, рассмотрим возможность принятия данного проекта.

– развитие товара (расширить ассортимент предлагаемых услуг). Для реализации второй стратегии «Развитие товара» предлагается расширить ассортимент предлагаемых услуг такой услугой, как сборка каркасной опалубки.

В результате реализации проектов прирост выручки составил 19,3% (47 335 тыс. руб.), прирост себестоимости – 24,5% (39 578 тыс. руб.). Валовая прибыль предприятия увеличилась на 9,3% (на 7 757 тыс. руб.), а прибыль от продаж – на 15,4% (на 2 639 тыс. руб.). В результате произошедших изменений чистая прибыль предприятия увеличилась на 14,1% или на 1 561 тыс. руб.

Наблюдается положительная тенденция по таким коэффициентам, как: оборачиваемость активов +0,25 об., оборачиваемость оборотных активов +0,37 об., оборачиваемость дебиторской задолженности +1,23 об., рентабельность активов +0,7%, рентабельность оборотных активов +1,2%.

Это еще раз свидетельствует о том, что проекты являются эффективными и могут быть приняты к реализации.

В целом реализация совокупности мероприятий приведет к улучшению финансовых результатов предприятия и его благополучия.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 2000 г., 24 октября 2002 г., 8 июля, 17 декабря 2004 г., 16 апреля, 15 мая 2007 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2008 г., 10 января, 26 марта 2017 г.)
2. О стратегическом планировании в Российской Федерации: федер. закон № 172-ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. 2015. № 14, ст. 1652.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Финансы и статистика, 2016. – 248 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2015. – 519 с.
5. Антикризисный менеджмент, под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой А.Г. М.: Изд-во ЭКСМОС, 2017. – 368 с.
6. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП "Итем" ЛТД, 2017. – 412 с.
7. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / перевод с англ, под редакцией Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2015. – 272 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое планирование, М.: Гардарики, 2017. – 296 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2017. – 93 с.
10. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2017. – 318 с.
11. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика / перевод с англ. А. Вихровский, В. Кузина СПб.: Питер, 2015. – 560 с.
12. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2015. – 195 с.
13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 415 с.
14. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА. 2015. 528 с.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2015. - с. 114-118.
16. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. М.: «Прогресс», 2016. – 205 с.
17. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент / Под редакцией профессора М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 330 с.
18. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2015. – 403 с.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИП «Экоперспектива», 2016. – 498 с.
20. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ, 2016. – 639 с.
21. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: уч. пособие. – СПб.: Питер 2016. – 128 с.
22. Уткина Э.А. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. М.: ЭКМОС. 2015. 440 с.
23. Борисова Е.В. Генезис развития концепций планирования в России // Вестник Российского университета кооперации. 2018. № 1 (23). С. 18-21.
24. Борисова Е.Р. Основные проблемы развития современной российской экономики // Вест-ник Российского университета кооперации. 2017. № 3 (21). С. 16-18.
25. Чирков С.В. Стратегическое планирование // Вектор науки Тольяттинского государственного университета: экономика и управление. 2011.№ 1. С. 46-49.
26. Петербургский международный эконо ми-ческий форум // ПЭМФ-2018 г. URL: http://www.forumspb.com/ru/2018/sections/62/materials/ 309#day82.

Приложение 1

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирм путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства в существующий бизнес. Цель диверсификации - позволить компании входить в бизнес-направления, отличные от текущих операций. Когда новое предприятие стратегически связано с существующими направлениями деятельности, оно называется концентрической диверсификацией. Конгломератная диверсификация происходит, когда нет общей темы стратегического соответствия или отношения между новыми и старыми направлениями бизнеса; новые и старые предприятия не связаны.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В КОНТЕКСТЕ 
СТРАТЕГИЙ РОСТА

Диверсификация - это одна из форм стратегии роста. Стратегии роста предполагают значительное увеличение целевых показателей эффективности (как правило, продаж или доли рынка) за пределами предыдущих уровней производительности. Многие организации проводят один или несколько типов стратегий роста. Одной из основных причин является мнение многих инвесторов и руководителей, которые «больше лучше». Рост продаж часто используется в качестве показателя эффективности. Даже если прибыль остается стабильной или снижается, увеличение продаж удовлетворяет многие люди. Часто делается предположение, что при увеличении объема продаж в конечном итоге последует прибыль.

Вознаграждения менеджерам обычно больше, когда фирма проводит стратегию роста. Менеджеры часто платят комиссию, основанную на продажах. Чем выше уровень продаж, тем больше полученная компенсация. Признание и власть также начисляются менеджерам растущих компаний. Их чаще приглашают поговорить с профессиональными группами, и чаще их общаются и пишут в прессе, чем руководители компаний с большей доходностью, но более медленные темпы роста. Таким образом, растущие компании также становятся более известными и могут быть лучше способны привлекать качественных менеджеров.

Рост может также повысить эффективность организации. Более крупные компании имеют ряд преимуществ по сравнению с более мелкими фирмами, работающими на более ограниченных рынках.

Большой размер или большая доля рынка могут привести к экономии за счет масштаба. Маркетинговые или производственные синергии могут быть результатом более эффективного использования вызовов продаж, сокращения времени поездки, сокращения времени переключения и более длительных производственных циклов.