Файл: Особенности анализа внешней и внутренней среды организации ООО «Диоген».pdf

Эффект кривых обучения и опыта может привести к снижению затрат, поскольку фирма получает опыт в производстве и распространении своего продукта или услуги. Опыт и большие размеры также могут привести к улучшению компоновки, повышению эффективности труда, переработке продуктов или производственных процессов или более крупным и более квалифицированным отделам персонала (например, маркетинговым исследованиям или исследованиям и разработкам).

Более низкие средние удельные затраты могут быть результатом способности фирмы распространять административные расходы и другие накладные расходы на больший объем единицы. Чем более капиталоемкий бизнес, тем важнее его способность распределять затраты в большом объеме.

Улучшенные связи с другими этапами производства также могут быть вызваны большими размерами. Более высокие связи с поставщиками могут быть достигнуты за счет крупных заказов, что может привести к снижению затрат (скидки на количество), улучшенной доставке или изготовленным на заказ продуктам, которые были бы недоступны для небольших операций. Связи с каналами распространения могут снизить затраты за счет лучшего расположения складов, более эффективной рекламы и эффективности доставки. Размер организации по отношению к ее клиентам или поставщикам влияет на ее способность к переговорам и ее способность влиять на цену и предоставляемые услуги.

Обмен информацией между подразделениями крупной фирмы позволяет использовать знания, полученные в одной бизнес-единице, для проблем, возникающих в другом подразделении. Особенно для компаний, которые в значительной степени зависят от технологий, сокращение затрат на НИОКР и время, необходимое для разработки новых технологий, может дать более крупным фирмам преимущество перед более мелкими специализированными фирмами. Чем более сходны действия между подразделениями, тем легче становится передача информации.

Использование географических различий возможно для крупных фирм. Специально для многонациональных фирм различия в ставках заработной платы, налогах, расходах на энергию, стоимости доставки и фрахта и торговых ограничениях влияют на издержки бизнеса. Крупная фирма может иногда снизить свою стоимость бизнеса, разместив несколько заводов в местах, обеспечивающих самую низкую стоимость. Меньшие фирмы, имеющие только одно местоположение, должны работать в пределах сильных и слабых сторон своего единственного местоположения.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Концентрическая диверсификация происходит, когда фирма добавляет связанные продукты или рынки. Цель такой диверсификации - достичь стратегического соответствия. Стратегическая подгонка позволяет организации достичь синергии . По сути, Университет - это способность двух или более частей организации достигать большей общей эффективности вместе, чем это было бы, если бы усилия независимых частей были суммированы. Университет может быть достигнута путем объединения фирм с дополнительными маркетинговыми, финансовыми, операционными или управленческими усилиями. Пивоваренные заводы смогли достичь маркетинговой синергии посредством национальной рекламы и распространения. Объединив ряд региональных пивоваренных заводов в национальную сеть производители пива смогли производить и продавать больше пива, чем независимые региональные пивоваренные заводы.

Финансовую синергию можно получить, объединив фирму с сильными финансовыми ресурсами, но ограниченные возможности роста с компанией, имеющей большой рыночный потенциал, но слабыми финансовыми ресурсами. Например, компании, занимающиеся долговыми обязательствами, могут стремиться приобрести фирмы, которые не имеют достаточного бремени задолженности для увеличения возможностей заимствования фирм с рычажным возрастом. Аналогичным образом, фирмы иногда пытаются стабилизировать прибыль, диверсифицируя бизнес с различными сезонными или циклическими схемами продаж.

Стратегический подход к операциям может привести к синергизму благодаря сочетанию операционных подразделений для повышения общей эффективности. Объединение двух блоков, чтобы устранить дублирующее оборудование или исследования и разработки, повысило бы общую эффективность. Количество скидок посредством комбинированного заказа было бы еще одним возможным способом достижения синергии. Еще одним способом повышения эффективности является диверсификация в область, которая может использовать побочные продукты из существующих операций. Например, пивоваренные заводы смогли превратить зерно, побочный продукт процесса ферментации, в корм для скота.

Синергизм руководства может быть достигнут, когда опыт управления и экспертные знания применяются к различным ситуациям. Возможно, опыт менеджера по работе с профсоюзами в одной компании может быть применен к проблемам управления трудом в другой компании. Однако следует проявлять осторожность, полагая, что опыт управления универсально передается. Ситуации, которые кажутся похожими, могут потребовать значительных различных стратегий управления. Конфликты личности и другие ситуационные различия могут затруднить достижение синергии управления. Хотя управленческие навыки и опыт могут быть переданы, отдельные менеджеры не смогут эффективно осуществлять передачу.

КОНДИТЕРСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Диверсификация конгломератов происходит, когда фирма диверсифицируется в областях, которые не связаны с ее текущим направлением бизнеса. Университет может возникнуть в результате применения управленческого опыта или финансовых ресурсов, но основной целью диверсификации конгломератов является повышение рентабельности приобретающей фирмы. Мало, если таковые имеются, внимание уделяется достижению синергии маркетинга или производства с диверсификацией конгломератов.

Одной из наиболее распространенных причин для достижения стратегии роста конгломератов является то, что возможности в текущей сфере деятельности фирмы ограничены. Поиск привлекательной инвестиционной возможности требует от фирмы рассмотрения альтернатив в других видах бизнеса. Приобретение Филиппом Моррисом Miller Brewing было конгломератом. Продукты, рынки и технологии производства пивоваренного завода сильно отличались от продуктов, необходимых для производства сигарет.

Фирмы могут также проводить стратегию диверсификации конгломератов в качестве средства увеличения темпов роста фирмы. Как обсуждалось ранее, рост продаж может сделать компанию более привлекательной для инвесторов. Рост может также повысить авторитет и престиж руководителей фирмы. Рост конгломератов может быть эффективным, если новая область имеет возможности роста, превышающие возможности, имеющиеся в существующем бизнесе.

Вероятно, самым большим недостатком стратегии диверсификации конгломератов является увеличение административных проблем, связанных с работой не связанных между собой компаний. Менеджеры из разных отделов могут иметь разные фоны и не могут эффективно работать вместе. Конкуренция между стратегическими бизнес-единицами для ресурсов может повлечь перераспределение ресурсов от одного подразделения к другому. Такой шаг может создать соперничество и административные проблемы между подразделениями.

Следует также проявлять осторожность при входе на предприятия с кажущимися перспективными возможностями, особенно если команда управления не имеет опыта или навыков в новой сфере деятельности. Без каких-либо знаний о новой отрасли фирма может быть неспособна точно оценить потенциал отрасли. Даже если новый бизнес изначально будет успешным, проблемы в конечном итоге возникнут. В какой-то момент руководители конгломерата должны будут принять участие в деятельности нового предприятия. Без достаточного опыта или навыков (Management Synergy) новый бизнес может стать плохим исполнителем.

Без какой-либо формы стратегического соответствия совокупная производительность отдельных блоков, вероятно, не будет превышать производительность единиц, работающих независимо. Фактически, комбинированная производительность может ухудшиться из-за контроля, установленного на отдельных единицах родительским конгломератом. Принятие решений может замедляться из-за более длительных периодов обзора и сложных систем отчетности.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: РОСТА ИЛИ ПОКУПКА?

Усилия по диверсификации могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренняя диверсификация происходит, когда фирма входит в другую, но обычно связанную с ней, бизнес, развивая новую линию бизнеса. Внутренняя диверсификация часто предполагает расширение продукта или рыночной базы фирмы. Внешняя диверсификация может достичь того же результата; однако компания входит в новую сферу деятельности, покупая другую компанию или бизнес-подразделение. Слияния и поглощения являются общими формами внешней диверсификации.

ВНУТРЕННЯЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.

Одной из форм внутренней диверсификации является продажа существующих продуктов на новых рынках. Фирма может выбрать расширение своей географической базы для включения новых клиентов либо в свою страну, либо на международные рынки. Бизнес также может проводить внутреннюю стратегию диверсификации путем поиска новых пользователей для своего текущего продукта. Например, Arm & Hammer продала свою пищевую соду в качестве дезодорирующего холодильника . Наконец, фирмы могут попытаться изменить рынки, увеличивая или уменьшая цену продуктов, чтобы они обращались к потребителям с разным уровнем дохода.

Другой формой внутренней диверсификации является продажа новых продуктов на существующих рынках. Как правило, эта стратегия предполагает использование существующих каналов распространения для выхода на рынок новых продуктов. Розничные торговцы часто меняют линейки продуктов, чтобы включить новые предметы, которые, как представляется, имеют хороший рыночный потенциал. Johnson & Johnson добавила линию детских игрушек к существующей линейке предметов для младенцев. Компании с упакованными продуктами добавили в существующие линии продуктов без соли или низкокалорийные варианты.

Возможно также, что рост конгломератов будет происходить за счет внутренней диверсификации. Эта стратегия повлечет за собой продажу новых и не связанных продуктов на новые рынки. Эта стратегия наименее используется среди внутренних стратегий диверсификации, поскольку она является наиболее рискованной. Это требует от компании выхода на новый рынок, где он не установлен. Фирма также разрабатывает и внедряет новый продукт. Расходы на исследования и разработки, а также расходы на рекламу, вероятно, будут выше, чем при продаже существующих продуктов. По сути, инвестиции и вероятность отказа намного больше, когда и продукт, и рынок являются новыми.

ВНЕШНЯЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.

External diversification occurs when a firm looks outside of its current operations and buys access to new products or markets. Mergers are one common form of external diversification. Mergers occur when two or more firms combine operations to form one corporation, perhaps with a new name. These firms are usually of similar size. One goal of a merger is to achieve management synergy by creating a stronger management team. This can be achieved in a merger by combining the management teams from the merged firms.

Приобретения, вторая форма внешнего роста, происходят, когда приобретенная корпорация теряет свою идентичность. Приобретающая компания поглощает его. Приобретенная компания и ее активы могут быть вложены в существующую бизнес-единицу или оставаться нетронутыми в качестве независимой дочерней компании материнской компании. Приобретения обычно происходят, когда более крупная фирма покупает небольшую компанию. Приобретения называются дружественными, если приобретаемая фирма восприимчива к приобретению. (Слияния обычно «дружелюбны».) Недобросовестные слияния или враждебные поглощения происходят, когда управляется фирма, нацеленная на приобретение сопротивлений.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: ВЕРТИКАЛЬНАЯ 
ИЛИ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ?

Стратегии диверсификации также можно классифицировать по направлению диверсификации. Вертикальная интеграция происходит, когда фирмы проводят операции на разных этапах производства. Вовлечение на разных этапах производства может развиваться внутри компании (внутренняя диверсификация) или путем приобретения другой фирмы (внешняя диверсификация).Горизонтальная интеграция или диверсификация предполагает, что фирма переходит в операции на одном и том же этапе производства. Вертикальная интеграция обычно связана с существующими операциями и будет рассматриваться как концентрическая диверсификация. Горизонтальная интеграция может быть либо концентрической, либо конгломератной формой диверсификации.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ.

Шаги, которые продукт проходит в процессе преобразования из сырья в готовый продукт во владение клиентом, представляют собой различные этапы производства. Когда фирма диверсифицируется ближе к источникам сырья на этапах производства, она придерживается стратегии обратной вертикальной интеграции. Основной сферой деятельности Avon является продажа косметики «от двери до двери». Avon преследовали обратную форму вертикальной интеграции, введя в производство некоторые из своих косметических средств. Форвардная диверсификация происходит, когда фирмы приближаются к потребителю с точки зрения этапов производства. Levi Strauss & Co., традиционно являющаяся производителем одежды, диверсифицировалась вперед, открывая розничные магазины, чтобы продавать свои текстильные изделия, а не производить их и продавать их другой фирме в розницу.