Файл: Международный опыт обучения и развития персонала в банковской сфере.pdf

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

1) синтеза структуры системы управления банком;

2) исследования методологической базы системы управления персоналом банка;

3) синтеза структуры системы управления персоналом банка.

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления банком. Основными направлениями ее решения могут быть:

• установление иерархии уровней и звеньев управления банка;
• определение объектов управления;
• определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы;
• определение степени автоматизации работ;
• формулирование требований к рабочим местам и персоналу.

Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом банка, можно сказать, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.

Не будет преувеличением сказать, что обучение - это неотъемлемая часть бизнеса. Расцвет банка, его развитие всегда связаны с получением сотрудниками новых знаний. Когда банк открывает новый филиал, он постоянно чему-то учится: учится принимать на работу персонал, заключать договора, решать различные вопросы с внешними контролирующими организациями. Соответственно, банку, начинающему новый проект, требуется «свежая кровь», то есть сотрудники, соответствующие более сложным изменившимся требованиям, способные и желающие обучаться новым знаниям, открытые к переменам и опыту. A вот когда организация перестает учиться – это верный признак того, что она «умирает».

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Глава 6. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ПАО «БИНБАНК»

6.1. Методика организации региональных центров обучения в ПАО «БИНБАНК»

Наличие разветвленной филиальной структуры ставит перед банком множество сложных организационных вопросов, в том числе проблему квалифицированного обучения сотрудников. В качестве иллюстрации возьмем банк с филиалами в городах-миллионниках, предоставляющий спектр услуг для физических лиц, например, ПАО «БИНБАНК». В каждом из филиалов Банка успешно работают операционные подразделения, отделы потребительского кредитования, продажи пластиковых карт, автокредитования. Как организовать обучение сотрудников ритейла с учетом такой банковской структуры в ПАО «БИНБАНК»?

Возможны несколько реальных вариантов. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого из них.

Вариант 1. Заказ обучения в головном офисе ПАО «БИНБАНК».

Любой многофилиальный банк, такой как ПАО «БИНБАНК», располагает учебным центром, корпоративным университетом или как минимум собственным отделом обучения и развития персонала. Все учебные программы централизованно разрабатываются под потребности бизнеса и реализуются собственным штатом тренеров. Очевидными преимуществами привлечения в региональные представительства Банка тренера из головного офиса являются:

• высокое качество проведенного тренинга;
• соблюдение единого стандарта обучения.

Очевидными минусами являются:

• расходы на командировки;
• время ожидания тренинга.

Выше перечисленные недостатки особенно критичны для Банка, так как текучка персонала довольно высока и обучение необходимо проводить достаточно регулярно. В качестве дополнительной сложности, связанной с таким вариантом, можно отметить отсутствие у тренера данных о региональной специфике конкурентного рынка, на котором функционирует Банк, что может значительно снизить актуальность предоставляемого на тренинге материала. Также проблемой для регионального представительства Банка, несомненно, является необходимость осуществления обучения только в дни, предложенные головным офисом Банка.

Вариант 2. Услуги внешних провайдеров.

Некоторые Банки доверяют обучение сотрудников внешним провайдерам, работающим на территории региона. В качестве плюсов такого варианта можно выделить:

• возможность гибкого согласования дат обучения;
• учет региональной специфики рынка (при условии глубокой адаптации тренинга).

Минусами такого варианта являются:

• высокая стоимость тренинг-дня;
• отсутствие единых стандартов обучения по Банку;
• негарантированное качество тренинга.

Также необходимо отметить, что существует еще один недостаток данного подхода к обучению розничного персонала, который заключается в том, что привлечение внешнего провайдера требует согласования дополнительного бюджета на обучение и грозит нарушением конфиденциальности и распространением внутрибанковской информации.

Вариант 3. Выделение тренерской ставки в каждом из филиалов Банка.

Несомненными плюсами такого варианта являются:

• возможность гибкого согласования дат обучения;
• учет региональной специфики рынка;
• возможность регулярного проведения тренингов.

Минусами такого варианта являются:

• сложность в поиске высококвалифицированного тренера на региональном рынке;
• высокие затраты на содержание штата региональных тренеров;
• проблемность в соблюдении единых стандартов обучения по банку.

Активно развивающиеся банки, такие как ПАО «БИНБАНК», часто отдают право выбора подхода к обучению сотрудников на выбор дирекции филиала либо практикуют использование наиболее привычного для России варианта приглашения тренеров из головной офис. И лишь затем, выйдя на новый этап развития, любой крупный банк с развитой филиальной сетью ставит перед собой логичный вопрос об эффективности обучения специалистов ритейла.

Проанализировав преимущества всех вышеперечисленных вариантов, можно выделить ключевые требования к системе обучения специалистов ритейлового направления в банке с развитой филиальной сетью:

• высокое качество тренинговых программ, что является необходимым условием работы на банковском рынке, тогда как активная конкуренция обусловливает высокие требования к грамотному и клиентоориентированному сервису;
• соблюдение единых стандартов обучения во всех филиалах позволяет грамотно оценивать эффективность обучения и проводить оценку персонала по единым внутрибанковским стандартам;
• возможность проведения тренинга по мере набора групп - это своевременное проведение обучения, которое значительно повышает результативность работы специалистов на испытательном сроке и снижает первичный отток персонала;
• возможность адаптации тренинга к региональной специфике конкурентного рынка является таким же необходимым моментом, как стандартизация учебных программ, так как именно за счет стандартизации по ключевым моментам и специализации в частных вопросах достигается жизнеспособность и эффективность тренинга;
• экономическая целесообразность проекта включает в себя тренинговые затраты в подразделениях банка с высокой текучкой персонала, которые «отбиваются» значительно труднее, нежели в департаменте корпоративного кредитования, где большинство обученных сотрудников продолжают работать и демонстрировать результаты в течение долгого периода времени.

В настоящее время многие многофилиальные банки, такие как ПАО «БИНБАНК», пришли к логичному выводу о необходимости создания централизованной системы обучения.

Описание проекта для центрального офиса

Высокий уровень тренинга может быть обеспечен за счет двух ключевых компонентов: личного мастерства тренера и качества тренинговой программы. Как уже выше отмечалось, специфика банковского ритейла такова, что разобраться в таких тонкостях, как требования к заемщику, расчет ежемесячных выплат, и тем более в таких специфических аспектах, как эмбоссирование пластиковых карт или согласование ипотечных кредитов, сможет далеко не каждый бизнес-тренер. Специалисты высокого класса, способные не только высококвалифицированно обучить сотрудников региональных представительств, но и освоить тонкости банковского дела, будут являться слишком дорогим приобретением для подразделения с высокой текучестью кадров. Такой специалист необходим, но он должен быть один. В задачи этого сотрудника будет входить создание грамотных тренинговых программ для передачи их в региональные филиалы Банка. Откуда такой сотрудник будет получать информацию и кому передавать – это вопрос, на котором необходимо остановиться подробнее.

Проанализировав объем работ по составлению эффективно работающих продуктовых тренингов для ритейла, HR-специалисты ПАО «БИНБАНК» пришли к выводу, что для каждого из направлений розничного бизнеса необходимо выделить человека, ответственного за обеспечение разработчика тренингов всей необходимой технической информацией. Это должно позволить осуществлять тренинги, отвечающие реальным потребностям розничного бизнеса Банка, основанные на часто возникающих рабочих ситуациях и мотивирующие персонал продавать приоритетные для банка кредитные продукты. Сложность заключается в том, что объем работы по сбору информации недостаточен для того, чтобы выделить в каждом из розничных подразделений банка отдельную ставку. Методом проб и ошибок руководство ритейла совместно с департаментом обучения и развития персонала сделали вывод о том, что этим же специалистам необходимо поручить и базовое обучение персонала, т.е. вводный тренинг для новых сотрудников, тренинг по продукту и базовый тренинг по продажам. Выделение такого специалиста внутри подразделения даст ПАО «БИНБАНК» следующие преимущества:

• решить проблему приоритетности обучения, т.к. у каждого направления розничного бизнеса в Банке существует свой тренер, следовательно, обучение можно проводить сразу же, по мере набора персонала;
• увеличить результативность тренинга, в следствие того, что тренер является сотрудником ритейла, а не управления персоналом, и его бонусная схема напрямую связана с выполнением подразделением плана продаж;
• значительно улучшить наполнение тренинга, т.к., работая в розничном подразделении, тренер имеет доступ к информации об актуальном состоянии рынка, о слабых сторонах в работе продавцов и новых акциях.

При перечисленных выше преимуществах ПАО «БИНБАНК» сталкивается только с одной проблемой. Очевидно, что непрофессиональный тренер, выбранный из вчерашних продавцов, будет обладать высокой мотивацией на выполнение нового функционала, однако он не имеет достаточной подготовки для самостоятельной разработки и проведения тренингов. Именно поэтому в Банке необходимо организовать грамотное обучение новоиспеченных тренеров, а также разработку и передачу тренингов «под ключ», чтобы минимизировать процент возможных ошибок в процессе проведения обучения.

Описание проекта для региональных представительств ПАО «БИНБАНК»

Специфика организации работы многофилиального банка ПАО «БИНБАНК» такова, что для центрального офиса и для региональных филиалов подойдут различные модели обучения розничного персонала. Центр может позволить себе держать в штате нескольких тренеров, по количеству направлений бизнеса, регионы – нет. Бюджет крупного регионального филиала ПАО «БИНБАНК» позволяет выделить одну ставку для специалиста по обучению, а представительства в небольших городах, как правило, не имеют и такой возможности. Соответственно, для регионального представительства можно предложить другую схему обучения сотрудников Банка. Как и в головном офисе, тренер выбирается из числа менеджеров по продажам (любого из направлений), но обучать ему предстоит не только коллег, но и сотрудников других отделов. Этот функционал гораздо сложнее, чем у сотрудников головного офиса, но практика показывает, что специалист успешно справляется с нагрузкой, количество нуждающихся в обучении в регионе значительно ниже, а взаимодействие между отделами плотнее, что позволяет новому тренеру быстро освоить смежные сферы бизнеса.