Файл: «Процессы принятия решений в организации»(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ).pdf

Рассмотрим факторы мотивационной среды, используемые на предприятии «Элена». (Рисунок 1).

Факторы мотивационной среды

- ценности

- правила поведения

- ценностные и моральные нормы

- ритуалы и сомволы

- моральные факторы

- социальные гарантии

- социальная защита

Кадровая политика

Организационная культура

Система не экон.стимулирования

Экономические

Не экономические

Премии за счет экономического роста

Повышение заработной платы в связи с ростом прибыли

- повышение квалификации

- оценка по компетенциям

- карьерный рост

- адаптация

Рис. 1. Факторы мотивационной среды, используемые на предприятии «Элена»

На предприятии «Элена», где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные, социально-психологические и экономические методы мотивации управления персоналом. Применяются меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие на персонал организации «Элена».

Методы стимулирования труда показаны на рисунке 2

Рис. 2. Методы мотивации управления персоналом «Элена»

Из данного рисунка видно, что основной используемый метод мотивации является моральное поощрение, стимулирование персонала с помощью грамот. Он составляет 30 % и ориентирован на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, а денежное поощрение составляет 30%, это говорит о том, что премии сотрудникам выплачиваются редко.

Далее приводятся критерии и ограничения для выбора допустимого/ оптимального решения

Таблица 3

Достоинства и недостатки системы повышения мотивации «Элена»

№	достоинства	недостатки
1	Применение мер морального поощрения: благодарность, почетная грамота, фотография на Доске почета.	Недостаточность материальных методов поощрения
2	Денежные поощрения	Редкие материальные поощрения – раз в квартал
3	Возможность учиться, повышать квалификацию	Возможность учиться, повышать квалификацию предоставлена не всем сотрудникам

Таким образом, в сравнении с опытом других предприятий, материальные факторы на данном предприятии применяются довольно редко – 30 %, согласно исследованиям «Элена». Работники этим неудовлетворенны и следует делать упор именно на этот тип мотивации. Однако, анализ мотивационного профиля показал, что преобладающий тип работника в данной организации – инструментальный, для которого важны именно нематериальные факторы, а материальные отходят на второй план.

---

Поэтому в данном случае критерием рациональности будет комбинировать нематериальные и материальные методы, не умаляя значимость последних. Также необходимо предоставлять сотрудникам с инструментальным типом мотивации возможность самореализации и проявления креативности в работе.

Поэтому в данном случае ограничениями для выбора допустимого/ оптимального решения будут являться:

• фонд премиальный выплат не более 6 % от ФОТ;
• повышение квалификации для лучших сотрудников;
• моральные способы стимулирования персонала – неограниченно.

После этого разрабатываются альтернативные варианты решения проблемы. Для совершенствования системы мотивации в «Элена» были предложены следующие варианты решения:

1. разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.
2. организовать отдел по мотивации персонала;
3. организовать обучение персонала современным методам мотивации персонала (участие в семинарах, специальное обучение);
4. ознакомиться с отечественным опытом активизации персонала;
5. оформление необходимых командировок для принятия опыта продвинутых российских компаний в области организации современной эффективной системы мотивации персонала;
6. разработать положение, регулирующее деятельность данного отдела, его задачи и функции;
7. предоставление льгот лучшим сотрудникам.

Затем проводилось экспертное ранжирование альтернатив и определялся наилучший вариант(ы) по методу суммы рангов и по методу Кондорсе. В экспертизе участвовало 5 экспертов.

Таблица 4

Методы суммы рангов

Эксперты (m)		Варианты
		1		2		3		4		5		6		7		∑
1		2		3		4		5		6		7		8		9
1		1		2		3		4		5		6		7
2		2		1		3		4		6		5		7
3		1		3		2		4		5		7		6
4		1		2		3		5		4		7		6
5		1		3		2		4		5		6		7
Сумма рангов, полученных вариантом (∑ хi)		6		11		13		21		25		31		33		140
Отклонение от средней суммы рангов (х-		-14		-9		-7		1		5		11		13		-
хср)
Квадраты отклонений сумм рангов (х-хср)2	196		81		49		1		25		121		169		642

---

Был определен коэффициент конкорнации по следующей формуле:

W=(12*S)/(m²(n³-n))

Где m – число экспертов, S – сумма квадратов отклонений сумм рангов, полученных каждым вариантов (n), от средней суммы рангов.

W=(12*642)/(5²*(7³-7))=0,92

Таким образом, мнения экспертов согласованы.

Далее был использован метод Кондорсе.

Таблица 5

Ранжирование альтернатив

mik	A1	A2	A3	A4	A5	A6	A7
A1		3	3	4	5	4	3
A2	2		4	5	5	3	2
A3	2	1		3	4	3	2
A4	1	0	2		2	3	4
A5	0	0	1	3		2	1
A6	1	2	3	2	4		1
A7	2	3	3	4	3	2

Согласно программным вычислениям, код которых выглядит следующим образом:

void main(void)

{

//оценки экспертов, характеризующие предпочтение альтернатив в парных сравнениях

int k,i,j,p[5][5];

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

p[i][j]=0;

for(k=0;k<5;k++)

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

if(E[j][i]==(k+1))

p[k][i]=j+1;

int m[5][5];

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

m[i][j]=0;

for(k=0;k<5;k++)

{

for(i=0;i<5;i++)

{

for(j=0;j<5;j++)

{

if(p[k][j] < p[i][j] && i!=k)

m[k][i]++;

}

}

}

for(i=0;i<5;i++)

{

for(j=0;j<5;j++)

{

if(i!=j) cout < < m[i][j] < < « «;

else cout < < « «;

}

cout < < endl;

}

// выбираем наилучшую альтернативу согласно принципу Кондерсе

for(i=0;i<5;i++)

{ for(j=0;j<5;j++)

{

if(m[i][j]>=m[j][i] && i!=j)

n++;

if (j==4)

{

if (n==4)

cout < < i+1;

else n=0; }

}
}
}

Итак, по итогам исследований лучшей альтернативой было признано разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.

В результате был подготовлен следующий план реализации решений.

Таблица 6

План реализации решения

№ п/п		Мероприятия	Методы контроля	Ответственное лицо
1		Внедрение новых систем мотивации (ежемесячные премии, организация обучения для всех желающих, организация тренингов, тим-билдинги)	наблюдение	Руководитель
2		Контроль дисциплины следует проводить за короткий промежуток времени, что позволит контролировать каждый этап работы. Затем можно сделать контроль более редким для того, чтобы сотрудники самостоятельно планировали свои ресурсы и темп работы.	наблюдение	Кадровый персонал
3	Повышение доходности, увеличение продаж ценовые методы (определенный процент от объема продаж); неценовые методы (обучение персонала, консультации и т.д., объявление благодарности с занесением в трудовую книжку, корпоративное празднование дней рождения и других праздников).		наблюдение	Руководитель

---

При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Сущность методов экспертных оценок также можно рассмотреть на примере метода Дельфи - набора процедур, выполняемых в определенной очередности. Данный метод используется с целью формирование группового мнения по проблеме, характеризующейся недостаточной информацией для использования других методов.

Метод Дельфи принадлежит к группе методов группового анкетирования. Опрос экспертов производится посредством внешних устройства ЭВМ, опросных листов в несколько туров. В первом туре эксперты не аргументируют свои ответы, в отличие от второго и последующих. Между опросами экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса. При этом экспертам передается информация по средним и крайним мнениям. В результате опроса экспертов в каждом туре результаты обрабатываются для получения среднего и крайних мнений. Со временем ответы экспертов носят все более устойчивый характер и не изменяются, что является основанием для прекращения опросов. При использовании данного метода проводится три-четыре тура опросов, т.к. затем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи в результате позиции зрения экспертов сближаются. Однако, существуют случаи, когда в результате опроса складываются различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок, что говорит о наличии различных подходов к решению проблемы л. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.

Недостатками метода является:

• большой цикл проведения многотуровой экспертизы;
• отсутствие открытой дискуссии;
• значительное влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;
• опасность недостаточно глубокого анализа ситуации;
• возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса заинтересованным лицом и т.д.

В данном случае для исключения влияния человеческого фактора можно предложить внедрение на предприятии автоматизированной системы принятия управленческих решений.

---

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Приведем зарубежный опыт повышения эффективности управленческих решений. В различных государствах присутствуют различные модели повышения эффективности управленческих решений, которые учитывают национальную специфику государства, что связывается с особенностями корпоративной культуры народов. Характер деловых взаимоотношений людей – основной элемент в менеджменте. Также существуют исторически сложившиеся классические модели менеджмента.

На разных этапах развития научной мысли и организационной практики предпринимались попытки систематизации управленческой деятельности и ее составляющих. Отметим основные вехи, имеющие ключевое значение для формирования современной системы разработки и применения управленческих решений на предприятии.

Концепция управления формируется за рубежом более столетия – ее истоки прослеживаются с XIX в. В этот период основные акценты в управлении приходились на производство, и в центре внимания менеджмента были, прежде всего, операционные активы. Среди них абсолютно приоритетными считались материальные активы. Решения по активам ориентировались на соблюдение технологии, увеличение производительности, экономию на эксплуатации машин и механизмов, поиск дешевых источников сырья и материалов.

Начиная с 20-х гг. ХХ столетия, акценты в менеджменте переместились с управления производством на управление предприятием как закрытой системой, в структуре которой начали формироваться функциональные подсистемы: финансы, производство, сбыт, кадры. В этих условиях в структуре активов повышается значимость денег, ценных бумаг и, следовательно, финансовых активов. Усложняются решения в области управления активами. Появляются решения, связанные с инвестициями в активы и их финансированием^[13].

После Второй мировой войны предприятие перестало восприниматься как закрытая система. Стало очевидным его активное взаимодействие с внешней средой. Обострилась конкуренция и усложнилась проблема продаж. В этих условиях парадигма менеджмента переориентировалась на управление бизнесом, важной задачей которого стало формирование активов, конкурентоспособных в рыночной среде по составу и структуре. Жесткая конкуренция на рынке требовала стратегических решений в управлении бизнесом в целом и активами в частности для повышения адаптационных возможностей предприятия в условиях изменчивости внешней среды. Важнейшую роль в принятии управленческих решений стала играть информация и скорость ее поступления, инновационные и управленческие технологии, а также такие активы как человеческий капитал и интеллектуальная собственность.

---