Файл: шроргалки.docx

16 Власть - возможность оказывать определенное влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем – либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние – поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека. Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно основателям компании (или отдельной личности, ее основавшей) – власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.После того как предприятие создано, появляется второй источник власти – власть собственников. Этой властью обладают как основатели компаний, так и её инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.Однако, когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти. Это третий источник власти – власть самого предприятия.Власть бывает формальной и реальной.Формальная - это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей полномочий и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта. Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиниться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций. Но, кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.Реальная власть (личная власть) зависит от степени признания ее обладателя окружающими, то есть от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью его зависимости от окружающих. Для успеха формальной, а часто и неформальной организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.

Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач^[Управленческие решения классифицируются^[4]:по степени распространённости проблемы;актуальности цели;сфере воздействия;сроку реализации;прогнозируемым последствиям;характеру использованной информации;методике в области разработки решения;количеству критериев выбора;форме принятия решений;методу фиксации конечного результата.Требования, предъявляемые к управленческим решениям^[5]Научная обоснованность;Непротиворечивость;Своевременность;Адаптивность;Реальность.

19. Программно-целевая организационная структура управления

Это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает

элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет

принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной

структуры и руководителю проекта функциональной службы).

К преимуществам можно отнести:

способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;

кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;

централизация управленческих функций.

Недостатки такой структуры:

Многоступенчатость в процессе принятия решений

Разноподчиненность исполнителей программы

Высокая ресурсоемкость

Причины недостатков

Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням.

Недостаточное использование экономических рычагов управления

Недостаточная организация работ, отсутствие автоматизации управления

21. Принципы управления

Принципы менеджмента – основополагающие правила, нормы поведение, которыми руководствуется менеджеры в своей практической деятельности. Принципы используются также для формирования, функционирования и развития систем управления различными объектами, они определяют правила осуществления управленческой деятельности. Принципы делятся на общие и специальных (также есть принципы управления предприятием в целом). Общие принципы – правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности, они присущи всем системам управления: научность (базируется на данных науки); системность (управление охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей); комплексность (всесторонний учет факторов); экономичность (управление с наименьшими затратами); эффективность (необходимо обеспечить высокую результативность, прибыльность).

Специальные – характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязь в системе управления: целеполагания, разделения и кооперации, кадровой работы, проектирования орг. структур, выбора стратегии, выбора методов управления и др.

27.Сущность стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – вид управления, направленный на разработку и реализацию стратегий развития организации с учетом её сильных и слабых сторон, а так же возможности и угроз ее внешнего окружения. Отличительной особенностью СМ является его ориентированность на внешнее окружение организации, комплексность и долгосрочность. СМ-деятельность по принятию и реализации стратегических решений, призванных обеспечить эффективное развитие фирмы в среде её функционирования и жизнеспособность организации(бизнеса) в достаточно длительной перспективе. Основными факторами,повлиявшими на возникновение и развитие СМ являются: 1.перепроизводство,2. усиление конкуренстной борьбы. 3.ускорение темпов НТП.4.скорость изменения вкусов и предпочтений потребителей. Самостоятельно начал развиваться в середине 20 века. Этапы развития СМ: 1)бюджетирование и контроль, 2)долгосрочное планирование, 3)стратегическое планирование, 4) стратегический менеджмент. Особенность современного этапа развития СМ-перенос внимания с планирования и выработки стратегии на создание условий для ее реализации.

28.Сущность и виды стратегий. Стратегия-план,программа долгосрочного развития организации,содержащая стратегические цели,необходимое для их достижения распределение ресурсов,составленная с учетом стратегического потенциала организации, возможности и угроз ее внешнего окружения. Классификация: 1)по уровню иерархии: -корпоративная-стратегия предприятия в целом,пути достижения определенный позиций в различных отрослях,подходы к управлению отдельными направлениями бизнеса и распределение ресурсов между ними.-деловая-комплекс мероприятий по управлению отдельным видом бизнеса.-функциональная-комплекс мер и подходов к управлению отдельными организационнымиподсистемами и функциональными подрзделениями. -операционная-для отдельных процессов и операций,играющих ключевую роль в успехе реализации функциональной стратегии.2)по направлению достижения конкурентных преимуществ: -стратегия лидерства на основе низких издержек(минимизация издержек). Условия: преобладает ценовая конкуренция среди продавцов,а покупатель чувствителен к разнице в цене(т.е. спрос эластичен по цене); продукция в основном стандартизирована.–стратегия дифференциации-заключается в выделении своей продукции(услуги) из ряда аналогичных продуктов.условия применения:признаки,по которым осущ. Дифференциация значины для потребителя; продукт остается массовым. – стратегия фокусирования-концентрация деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей.условия: применяется когда спрос не эластичен по цене; при наличии платежеспособного и эксклюзивного спроса не представляет интереса для массового производителя и лидера рынка. 3)по отношению к внешнему окружению: -стартегия роста – применяется в растущих отрослях при сильной стратегич.позиции.(S и O)см.Swot анализ.-стратегия ограниченного роста-когда отрасль находится на стадии зрелости и дальнейший рост возможен либо за счет вытеснения конкурентов, либо за счет выходы на новые рынки.( SиT,WиO). –стратегия сокращения-отрасль находится на спаде.слабая конкурентное преимущество.(WиT). 4) стратегия роста делится на: -стратегия интегрированного роста-в рамках организации осваиваются новые виды бизнеса,связан. с имеющимися. –стратигия диверсифицированного роста-в одной организ. разиваются несколько не связанных друг с другом видов бизнеса.

29 метод стратег анализаАнализ внутр.среды: SNW анализ (S-сильная позиция N-нейтральная позиция W-слабая позиция)по отношению к конкурентам; Методика консультацион. группы МакКинзи:-технология:источники финансир.,патенты,выбор товаров;-проектир.:ф-ции товаров,физ.хар-ки товаров,эстетика тов.и их кач-во;-производство:интеграция,сырье,произв мощности,п/ф,сборка;-маркетинг:цены,реклама,сбыт,упаковка и т.д.;-сбыт:каналы сбыта,транспорт,хранен.запасов;-обслуживание:гарантия обслуж.,скорость обслуж.

Анализ внешн. среды:PEST-анализ(P-политико-правовые факторы E-экономические S-социокультурные T-технико-технологич);модель 5-ти сил конкуренции Майкла Портера:конкурентная среда,товары заменители,потребители,поставщики,барьеры входа.

Комплексные методы: SWOT-анализ (S-сильн стороны W-слабые стороны O-возможности T-угрозы);Модель 7S(структура,система,стиль,состав персонала,способности,стратегия,совместные ценности);Матрица БКГ: темпы роста

30Сущность инновационного менеджмента Иновационный менеджмент – наука, практика и искусство управления процессом кардинальных изменений в предметах и продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и управленческой деятельности путем разработки, внедрения и использования новшеств и инноваций с целью более полного удовлетворения общественных потребностей и максимизации прибыли. Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок и экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности для повышения её эффективности. Новшества могут быть оформлены в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, технической документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, программу, алгоритм, управленческий или производственный процесс и т.д. Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения (улучшения) объекта управления и получения положительного экономического, социального, экологического, научно-технического или иного вида прогрессивного эффекта. Новшества переходят в разряд инноваций только тогда когда выводятся на рынок где получ. признание,применим к использ.

39. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов) — инжиниринг и реинжиниринг.

Инжиниринг — это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Инжиниринг обеспечивает улучшение экономиче­ских показателей деятельности не более чем на 10—50%. Инжи­ниринг — это метод эволюционного развития, которому соответ­ствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. При успешной реализации реинжиниринга обеспе­чивается увеличение экономических показателей на 100—500% и более. Реинжиниринг обес­печивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов.

Порядок проведения: Разработка корпоративной стратегии; Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии; Подробный анализ существующих процессов; Выявление процессов, требующих изменения; Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов; Собственно реинжиниринг; Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности.

40. Эффективность управления организацией

Основной проблемой оценки эффективности упр-я явл. невозможность непосредственно и на прямую оценить результативность деятельности руководителя. Это приводит к оценке эффективности управления через оценку результативности деятельности объекта упр-я.

В случае, если оценивается эффективность упр-я деятельности отдельного руководителя, подразделения, службы, отдела, то будет исп. показатели (количественные, качественные) подчиненного ему подразделения.

Если оценивается эффективность управления орг. в целом, то это делается по её общим результатам деятельности.

Для оценки эффективности управления коммерч. орг. исп. система экономических показателей (прибыль, рентабельность, доход по акциям и др.).

Для бюджетных орг. эффективность оценивается по степени достижения целевых, плановых показателей.

В самом общем выражении под эффективностью понимается уровень результативности работы в сопоставлении с произведенными затратами.

Эффективность = конечный рез./затраты рес-ов

Эффективность упр-я опред. след. методами:

1) эффективность упр-я (ЭУ) измеряется эффектом, полученным в произв. социально-экономич. системе, т.е. ЭУ= Результат произ-ва/затраты на управление.

2) ЭУ измеряется объемом и хар-ром упр. деятельности. ЭУ= Результат упр-я/Затраты на урп. Затраты на упр. вкл в себя: затраты на оплату труда, управленческих работников, затраты на приобретение, ремонт и восстановление ОС, доп. затраты, связанные с содержание аппарата управления.

Для оценки эффективности системы упр-я могут быть исп. как количественные, так и качественные показатели.

Количественные: - финансовые (величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде з/п, величина затрат на содержание управленческого аппарата на рубль объема производства, на сумму прибыли, приходящейся на одного управленческого работника); - трудовые показатели (соотношение руководителей, служащих, и работников, фактич. трудоемкость выполняемых управленч. норм)

Качественные: - уровень квалификации работников упр. персонала, научно-технический уровень упр-я (применение научн. методов, организационной и вычислительной техники), достоверность и полнота информ., уровень культуры упр-я (социально-психологический климат в коллективе), уровень культуры труда аппарата упр-я (усл. труда, режим дня и т.д.).

11Cущ-сть ф-ций мен-та и их классиф-я.

Ф-ции управления – это виды управленческой деят-сти.

Любая ф-ция управления как разновидность управленч. деят-сти имеет: цель- поскольку управл.труд явл. Целесообразным. Содержание - включ. необход. операции и процедуры выполняемые для достижения целей. Результат-достигаемый после выполн.ф-ции.

Общее ф-ции управления дают временную хар-ку процессу управления и выполняются всеми руководителями в независимости от специфики деят-сти объекта управления. К ним относятся: *планирование- это вид управленческой деят-сти,направлен.на определение будущего состояния объекта управления;* организация- это процесс создания, сохранения и развития стр-ры предпр., его отдельных частей; *мотивация –это побуждение себя и других к совершению действий напрвленных на достижение целей, т.е.цель выполнения данной ф-ции состоит в побуждении работников целенаправленной деят-сти; *контроль- это сравнение, сопоставление фактически достигнутых рез-ов с запланированными.

На ряду с общими ф-ми управления происходит процесс обособления специальных ф-ций отражающих отраслевые особенности, стр-ру пр-ва, стадии произв.процесса.

Специал.ф-ции управления хар-ют процесс управления в пространстве и выполн.руковод-ми с учетом специфики деят-сти объекта управления.

36 Управление финансами - это вид деятельно-

сти, направленный на управление финансово-хозяй-

ственной стороной работы фирмы.

Управление финансами включает в себя:

1) разработку и воплощение в жизнь финансовой

политики предприятия;

2) информационное обеспечение на основе финан-

совой отчетности;

3) оценку и формирование инвестиционных проек-

тов, затрат на капитал, финансовое планирование

и контроль;

4) организацию структуры управления финансово-

хозяйственной деятельностью предприятия.

Управление финансами позволяет оценить риск

и выгодность вложения средств, эффективность ра-

боты фирмы, скорость оборачиваемости капитала

и его производительность.

Управление финансовой системой направлено на

достижение общих целей управления предприятием

и оказываетзначительное влияние на рыночные пре-

образования.

Принципы управления финансовой системой:

1) плановость и системность.

2) целевая направленность;

3) диверсифицированность;

4) стратегическая ориентированность.

Принцип плановости и системности заклю-

чается в необходимости сопоставления процессов

финансирования с развитием деятельности пред-

приятия по отдельным направлениям, а также их

возможными перспективами.

Принцип целевой направленности состоит в направ-

лении финансовых средств на достижение целей

V предприятия.

При разработке методов управления финансовой си-

стемой используют различные инструменты, которые

классифицируются по следующим направлениям.

1. По форме применения:

1) прямые, административно ограничивающие раз-

мер кредитов;

2) косвенные, создающие условия для достижения

целей.

2. По объектам воздействия.

1) предложение и спрос на деньги;

2) общие;

3) селективные.

3. По срокам воздействия:

1)краткосрочные;

2) долгосрочные

35Персонал – личный состав организации (фирмы, предприятия),

представляющий собой социальную группу людей, сходных по профессиональным или

иным признакам.Персонал организации выступает специальным объектом управления,

направленного на максимальное использование его потенциала для достижения

организационных целей. Управление персоналом выступает прежде всего как

профессиональная функция деятельности руководителя организации и исходя

из этого УП – это система согласованных и реализуемых в деятельности

руководителя решений, связанных с использованием и развитием профессионального

и личного потенциала сотрудников и направленных на согласование интересов и

потребностей организации и ее персонала. Принципы управления персоналом: * Системного

подхода (все действия должны быть взаимоувязаны и взаимосогласованы) *

Профессионализма * Конкурентоспособность личности укрепляет

конкурентоспособность организации * Соответствия и сохранения организационной

культуры * Справедливости * Учета и удовлетворения потребностей и интересов

персонала * и др. Основные

направления управления персоналом: формирование стратегии управления

персоналом; определение потребности; наем, отбор и прием персонала; организация

профессиональной адаптации новых сотрудников; профессиональное обучение

персонала; планирование и сопровождение карьеры; аттестация персонала;

управление системой льгот; мотивация, высвобождение персонала и др.

принципы: Альтернативность,Единоначалие,Иерархичность,Дисциплинированность,Децентрализаци,Гибкость,Бюрократия

Личная ответственность,НаучностьПростота,,Специализация,Эффективность

Методы управления персоналом:Административные методы(акты, приказы, нормы),Экономические(штрафы, ЗП,премия),социально-психологические(похвала, выговор)

3.Понятие внешней и внутренней среды организации. Все орг-ции являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды. Осн. внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация. В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты. Люди, различаются своими способностями. Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. На предприятие влияет так же внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды. прямого воздействия (без которых организация не может существовать – поставщики, акционеры, трудовые ресурсы) и косвенного воздействия (не оказывают прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании – состояние экономики, научно-техничнический прогресс и т.д.).Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для организации из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от нее исходить. Внешняя среда имеет след-е характеристики: - сложность среды, т.к. она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать. - подвижность среды — скорость с которой происходит изменение в окружающей организацию среде. - неопределенность внешней среды предполагает, что если информация мало или есть сомнения в ее точности, то среда становиться более неопределенной, что затрудняет работу организации.

15 Мотивация – это побуждение к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации. Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации – реализация мотивов работников. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.Содержание функции мотивации. Деятельность по мотивации включает:изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;формирование условий для реализации стимулов.Результаты выполнения функции мотивации могут быть положительными и отрицательными. Положительный результат – заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность результативным, творческим, инициативным трудом, сформированная самомотивация к труду для достижения целей организации. Отрицательные результаты – появление неудовлетворенности безразличия к работе.О наличии мотивации у сотрудников менеджер может судить по следующим признакам: высокая производительность и неизменное достижение поставленных целей; энергия, энтузиазм и решимость преуспеть; абсолютное сотрудничество при решении проблем; готовность людей брать на себя ответственность; желание приспособиться к необходимым переменам, склонность к нововведениям.Достижение положительных результатов при выполнении этой функции мотивации обусловливается не только полученными в процессе обучения знаниями, умениями и навыками менеджера, но и в большей мере его опытом и искусством. По-видимому, никакая другая функция управления не требует от менеджера такой степени искусства, как функция мотивации.Для практического менеджмента большое значение имеют разработанные теории мотивации.Современные теории мотивации можно представить двумя группами:содержательные теории мотивации, основывающиеся на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);процессуальные теории мотивации, основывающиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Р. Адамса, модель мотивации Портера-Лоулера).Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня.Теория потребностей Дэвида МакКлелланда рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Выделяются три типа потребностей: во власти, в успехе и в причастности.Двухфакторная теория Ф. Герцберга анализирует факторы гигиены (условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т. д.) и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, возможность карьерного роста и т. д.)Теория ожиданий В. Врума подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты;результаты – вознаграждение;вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).Так как люди обладают различными потребностями, то одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Теория справедливости Р. Адамса показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей в зависимости от справедливости вознаграждений. Человек субъективно соизмеряет вознаграждение за труд с затраченными усилиями и затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Модель Портера-Лоулера – комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли в организации. Таким образом, содержательные теории мотивации определяют потребности, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории не отрицают существование потребностей, а показывают, что поведение людей определяется не только ими, но и субъективной оценкой ценности затрачиваемых усилий и вознаграждения. В процессе управления контроль является последней, завершающей стадией, результаты которой являются исходным этапом для осуществления очередного управленческого цикла.Цель контроля – обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.Необходимость контроля определяется следующими факторами:контроль начинается с того момента, когда определены цели организации;контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций;контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска;с помощью контроля поддерживаются успехи организации.Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование. По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям.С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях. Затем осуществляется регулирование, включающее разработку мероприятий, обеспечивающих достижение плановых целей и воплощение разработанных мероприятий в практику.Выделяют следующие виды контроля: предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

22. Сущность и виды коммуникаций. Коммуникационный процесс.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Эффективно работающие менеджеры – это те люди, которые эффективны в коммуникации. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Виды коммуникаций: организационные (совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах); формальные и неформальные; по нисходящей (руководитель-подчиненный); по восходящей (подчиненный-руководитель); горизонтальные (между подразделениями); межличностные (устное общение людей в одном из перечисленных видов). Коммуникационный процесс — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Целью коммуникационного процесса является - обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в цел

20.Сетевые организации

Сетевыми называются организации, в которых установлены рыночные отношения между основными звеньями, начиная от поставок сырья и кончая реализацией готовой продукции .

Сетевые организации можно считать развитием идеи матричных организаций, в которых наряду с функциональным принципом организационной структуры использовался и свободный принцип формирования внутри организации команд для реализации проектов, представляющих для организации значительную важность.

С одной стороны, сетевые организации являются более гибкими организационными структурами и позволяют более адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды, а с другой — менее жесткие условия формирования структуры сети создают дополнительные проблемы.

Одними из наиболее распространенных видов реализации идеи сетевой организации являются предпринимательские организации и организации, ориентированные на рынок.

Предпринимательская организация представляет собой организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, когда наиболее важным является удовлетворение потребителя и когда существенна роль подразделений, непосредственно работающих с потребителем.

Организация, ориентированная на рынок, — это тип организации, быстро адаптирующийся к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом становится система управления, обеспечивающая качественное выполнение получен-ного заказа, включая сквозное планирование и единую информационную систему.Основными качествами такой организации являются гибкость, адаптивность, эффективное использование инноваций

5.Цели управления

Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

6.Эволюция менеджмента

Управление признано научной дисциплиной с 1910 г., после публикации Тейлором книги «Принципы менеджмента». Дальнейшее развитие осуществлялось в рамках 4-х подходов:

- основных школ управления;

- процессный подход;

- системный подход;

- ситуационный подход.

Процессный подход, т.е управление рассматривается как процесс, состоящий из непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями: планирование – организация (труда) – мотивация – контроль – все это управленческий цикл.

Системный подход – это теория систем, которая позволила рассматривать организацию, как целое состоящее из взаимосвязанных частей, переплетенных с внешним миром. Входы из внешнего мира – это материально-техническая система (люди, капиталы, информация); преобразования – определяются эффективностью управления; выходы (результаты) – продукция, прибыль, доля на рынке, удовлетворенность работников трудом.

Ситуационный подход – здесь увязаны конкретные приемы, подходы по достижению цели с конкретными ситуациями. Выделяют внутренние и внешние ситуационные переменные.

Внутренняя среда организации - это факторы внутри организации, от которых зависит успех фирмы.

Внешняя среда организации – это силы внешнего окружения, к которым должна приспосабливаться организация Элементы внешней среды: прямого воздействия (без которых организация не может существовать – поставщики, акционеры, трудовые ресурсы) и косвенного воздействия (не оказывают прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании – состояние экономики, научно-техничнический прогресс и т.д.).

1. Управление и менеджмент: соотношение понятий.

Управление и менед-т могут рассматрив-ся, как синоним, но в отечественной практики и теории эти 2-а понятия имеют некоторые различия. Во-первых управление более обезличино, оно применяется к разным видам человеч-кой деят-ти, к кибернетическим системам(управление в тезнич-ких, биологич-ких, соц-ных системах, а также к органам управления (структурным подразделением гос-ных и общественных организациях на предприятиях, в учреждениях, к разным видам управл-кой деят-ти.( плановой, бухгалтерской, технической и т.д.). Управление – это целенаправленное воздействие субъекта на объект, это деят-ть по переводу системы из текущего состояния в желаемое. Менед-т явл-ся частью управления, его видам, т.е. понятие управление шире, чем понятие менед-т.

Менед-т – это вид управления, осуществляемый профессионально подготовленный наёмный руководитель в деловой коммерческой организации деят-ти в которой осущ-ся в условиях конкуренции и направлена на извлечение прибыли.

Менед-т – это управление людьми в организациях на основе динамичных методах анализа принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путём использования запланированных, организованных и контролируемых средств (комитет по развитию менед-та в Европе). Также менед-т может практиков-ся как: 1)управление в условиях рыночной экономики; 2)самостоятельный вид профессиональной деят-тью по управлению людьми, персоналом; 3)наука, практика и искусство управ-ния.

2. Сущность организации, её свойства.

Организация – это группа людей, деят-ть которой направлена на достижение как минимум 1-ой общей цели и осуществляется на основе принципа формального разделения труда. Также организацией можно назвать зарегистрированный субъект хозяйствования, осуществл-щий деят-ти в рамках организационно-правовой формы, направленный на достижение определ-ых целей.

Любая современная организация предполагает разделение и кооперацию труда, как минимум на руководителей и исполнителей.

При этом разделение управленческого труда и его кооперация приводит к его формиров-ю организац-ной структуры управления. Разделение же и кооперация исполнит-ного труда напрямую зависит от технологич-ого процесса и специфики выпускаемой продукции.

Любая организация представляет собой открытую систему, т.к. состоит из упорядоченно-расположенных и взаимосвязанных элементов. Система – это савокупн-ть взаимосвязанных и упорядоченных элементов каждый их которых вносит свой вклад в характеристику целого. Элементы без которых невозможно функционир-ние системы вообще назыв-ся системообразующими. В организации можно выделить следующие подсистемы: персонал, техника и технологии, сырьевые материальные ресурсы, информация, финансы, цели, структура, управление.

25. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

12Спец. Ф-ции мен-та и их взаимосвязь с общими ф-ми.

Специал.ф-ции управления хар-ют процесс управления в пространстве и выполн.руковод-ми с учетом специфики деят-сти объекта управления.

Общее и спец. ф-ции мен-та связаны друг с другом,т.к. характеризуют процесс управл.во времени и пространстве.

На практике руководители осуществл. именно спец.ф-ции, однако в их основе находятся общее. Выполнение каждой спец.ф-ции управл.предполаг. выполнение всех общих ф-ций мен-та. Например, чтобы управлять основным произв.,качеством или финансами, необходимо эти процессы планировать, организовывать, контролировать,а людей их осуществляющих-мотивировать.

26. Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

1. Сильные и слабые. Сила определяется: толщиной культуры (множеством уровней веры); степенью разделяемости культуры членами организации; ясностью приоритетов культуры. Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние своих членов, возникает большая приверженность организации. Люди знают как себя вести и не испытывают чувства неопределенности. Для слабой характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. Взаимоотношения между отдельными составляющими оргкультуры отличаются внутренней противоречивостью. Слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации.

2. Динамические и статические. Динамические – готовы к быстрым и существенным изменениям: быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры оргдеятельности. Они легко набирают знания и осваивают новые средства и предметы материальной культуры. Статические основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций. База знаний и предметов материальной культуры меняется медленно.

3. Активные и пассивные. Статические apriori являются пассивными. Активные культуры – сила в совершенствовании ее собственной внутренней организации, т.е. нужен не только внешний импульс.

4. Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленные – действия всех подсистем скоординированы (результат должен быть достигнут наиболее рациональным способом). Неориентированные – нет эффективного обеспечения реализации миссии. Ценит главным образом не результат, а процесс.

5. Экстравертные и интравертные. Экстравертные – обращены во вне, к другим культурам, находятся в области внешнего функционирования. Интравертные культуры – это культуры, обращенные во внутрь себя. Культура реализует внутренние цели организации, при этом все необходимое есть в ее арсенале, либо она может выработать сама.

6. Открытые и закрытые. Открытые культуры способны осуществлять культурный обмен. Закрытые обратно. Но эти понятия относительны. Активно открытые: культуры заимствования; культуры вторжения. Пассивно открытые – культуры допуска.

7. Конформисткие и конфронтационны. Конфронтационные – очень слабые культуры зависимости и приспособленчества. Они обладают особенностью подстраиваться под другую, более сильную культур. Конформизм, как правило, связан с кризисом в культуре и в самой организации. Конфронтация – способна к противоборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства.

8. Субъективистские и объективистские. Субъективистская – это не культура организации, а культура тех лиц, которые реализуют миссию. Объективистская культура мало зависит от личностных качеств и культурных позиций отдельных членов. Она содержит единые, разделяемые членами организации ценности и нормы поведения, ясные ориентиры деятельности, возможные варианты реагирования на самые разнообразные изменения окружающей действительности.

9. Индивидуалистические и коллективистские. Индивидуалистические – члены организации действуют исходя из собственных интересов, реализуя собственные цели. Коллективистские – каждая организация действует исходя из коллективных интересов и коллективных целей.

37 Само понятие «управление знаниями» было введено еще в 1986 году Карлом Виигом,

Управление знаниями - cистематические процессы, благодаря которым знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются.

Всю свою жизнь мы приобретаем знания и повышаем свой образовательный уровень. При этом знания - это не только то, что дают нам книги, телевидение, школа и колледж, но и то, что мы получаем и используем в процессе работы и общения с людьми, накапливая жизненный опыт.

Знания - это нечто большее, чем и данные, и информация. К знаниям также относятся: • убеждения и моральные ценности;• идеи и изобретения;• суждения;• навыки и профессиональные познания;• теории;• правила;• отношения;• мнения;• понятия;• прошлый опыт.

Наши знания помогают нам разбираться к различных ситуациях, решать сложные задачи и выполнять трудные задания, учиться на своем опыте и соответственно корректировать свое поведение. Если мы работаем в какой-либо компании, то наши знания в сочетании со знаниями наших коллег способствуют ее успешной деятельности. Эти знания делятся на две категории:

Типы знаний Формализованные знания - знания, которые можно описать, задокументировать, рассказать другим людям. Формализованными, например, являются знания о том, как в компании заказывают канцелярские принадлежности или как служащий может потребовать возмещения понесенных им расходов. Люди могут напрямую передавать друг другу формализованные знания в виде текста, видео, звука, программного обеспечения и т.д.Неформализованные знания - продукт личного опыта человека, который отражает его убеждения, моральные ценности и взгляды. Эти знания нельзя увидеть или задокументировать, а передать их можно только посредством личного и непосредственного общения. Например, такие знания передаются опытным коллегой новичку при рассказе о том, как нужно себя вести с агрессивно настроенными клиентами. Опытный сотрудник приводит случаи из своей практики, излагает подходы, которые выработались в компании в отношении таких клиентов.

4 Менеджер— специалист по управлению производством и обращением товаров. Управляющие организуют работу на предприятии, руководят производственной деятельностью сотрудников предприятия. Управляющий является должностным лицом предприятия, в котором он работает, и входит в средний и высший руководящий состав предприятий.

Все роли выполняемые менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

3 вида ролей. 1)Межличностные роли. Менеджер определяет направления роста компании и в то же время он является символическим главой в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера, он отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует усилия, отвечает за набор и подготовку сотрудников, обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Это (роли) церемониалы (порядок действий), действия обязываемые положением, ходатайства, участие в совещаниях, работа с внешними организациями и лицами, фактически все управленческие действия с участием подчиненных. 2)Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию специализированного характера о внутренней и внешней средах организации, которую использует в интересах своего дела, выступает как нервный центр внутренней и внешней информации поступающей в организацию, распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации, передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации — обработка почты, осуществление контактов связанных преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки, периодические издания), рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (беседы, обзоры), участие в заседаниях. 3)Роли связанные с принятием решений. Чтобы определить направление роста организации менеджер изыскивает возможности как внутри организации так и за ее пределами разрабатывая и запуская проекты по усовершенствованию принятия решений. Контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями менеджер отвечает за корректировочные действия, за распределением всевозможных ресурсов организации, представляет организацию на всех значимых переговорах — участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, обсуждение стратегических и текущих вопросов включая проблемы и кризисы, составление графиков, запросы, программирование работы подчиненных, ведение переговоров.