Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ООО «СЛС-ГРУПП».pdf

• коммерческий отдел (осуществляет функции продаж и работу с заказчиками);
• отдел кадров (работа с персоналом и ведение кадровой документации);
• исследовательский отдел (осуществляет исследования в сфере деятельности компании, разрабатывает новое оборудование и аппаратуру для досмотра);
• финансовый отдел (осуществляет организацию финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли);
• отдел охраны труда.

Кроме того, для каждой категории выпускаемого оборудования в компании имеется свой отдел (например, отдел по производству детекторов и анализаторов).

Для каждого отдела по производству имеются ряд подотделов: отдел снабжения, бухгалтерия, технологический отдел, отдел маркетинга и сбыта.

Вид организационной структуры управления: дивизионная.

Основные достоинства дивизионной структуры управления являются:

• глубокое знание специфики продуктов;
• усиление межфункциональной координации по каждому продукту (выпускаемому виду оборудования и аппаратуры);
• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счёт более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей.

Недостатками дивизионной структуры управления являются:

• дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
• дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
• усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития.

Задачи мотивации персонала в компании возложены на отдел кадров.

Основные функции отдела кадров ООО «СЛС-ГРУПП»:

– определение и фиксация перспектив развития (в отношении изменения численности);

– планирование текущей и перспективной потребности Компании в персонале с учетом существующего кадрового потенциала, динамики увеличения количества рабочих мест, стратегии развития Компании;

– ведение системы контроля и экспертизы введения вакансий: экономический (исследование рынка труда, определение затрат на привлечение, адаптацию, переобучение и повышение квалификации персонала) и функциональный (описание профиля рабочего места – разработка должностной инструкции) аспекты;

– организация мероприятий по оптимизации численного состава Компании;

– анализ текучести персонала;

– ведение установленной кадровой отчетности;

– разработка рекомендаций по юридически грамотному высвобождению персонала;

– принятие мер по трудоустройству высвобождающегося персонала;

– анализ рынка труда;

– определение и разработка единых критериев и технологии привлечения и отбора персонала;

– создание единой базы кандидатов;

– анализ квалификационных характеристик будущего специалиста и формирование профиля сотрудника на данной должности;

– разработка адекватной системы отборочных тестовых методик (профессиональных и психологических);

– поиск альтернативных вариантов привлечения кандидатов на вакантные места;

– организация работы по поиску, отбору и найму квалифицированных руководителей и специалистов с использованием различных источников привлечения (газеты, журналы, Интернет, кадровые агентства и т. д.);

– анализ эффективности источников привлечения нужных специалистов и получения информации о них (газеты, журналы, Интернет, кадровые агентства и т. д.);

– изучение и обобщение итогов работы по подбору персонала и разработка предложений по его оптимизации;

– организация исследований мотивационной структуры сотрудников Компании, выявление мотивационных феноменов организаций, отслеживание динамики;

– анализ сложившейся системы материального и морального стимулирования работников Компании;

– участие в создании концепции объективной системы оплаты труда, основанной на выделении категорий подразделений и долж­ностей, установлении вилок оклада для различных категорий должностей, включение в систему процентов и бонусов – для коммерческих подразделений, показателей премирования – для бюджетных (затратных) подразделений;

– участие в разработке концепции системы нематериального стимулирования;

– введение социального пакета (ссуды, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, спортивные мероприятия, активный отдых и туризм и др.);

– участие в создании адекватной системы поощрений и взысканий;

– участие в создании условий для прямой зависимости успешной деловой оценки и уровня оплаты труда;

– создание прозрачной системы профессионального развития и роста и др.

Далее осуществим анализ системы управления персоналом и мотивации ООО «СЛС-ГРУПП».

2.2 Показатели человеческого фактора

Среднесписочная численность персонала ООО «СЛС-ГРУПП» в 2017 году составила 910 человек.

Структура персонала по категориям представлена в таблице 5.

Таблица 2.5 – Структура персонала ООО «СЛС-ГРУПП» по категориям в 2015-2017 гг.

Как видно из таблицы 5, в структуре персонала основную долю сотрудников занимают рабочие. За период 2015-2017 гг. их доля увеличилась на 4,6%. За исследуемый период снизилась доля руководителей, вспомогательного персонала и специалистов.

Структура персонала по категориям работников по итогам 2017 года представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Структура персонала по категориям работников

В ходе выполнения исследования осуществлен качественный анализ персонала по ряду критериев: пол, возраст, стаж и уровень образования (таблица 6).

Таблица 2.6 – Качественный анализ персонала ООО «СЛС-ГРУПП»

Структура персонала по полу за 2017 год представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Структура персонала по полу за 2017

Как видно по рисунку 6 большинство сотрудников компании мужчины.

На рисунке 2.7 представлена возрастная структура персонала компании в 2017 году.

Рисунок 2.7 – Возрастная структура персонала за 2017 год

Большинство работников ООО «СЛС-ГРУПП» (34,29%) в возрасте от 35 до 50 лет. Доля молодых работников (до 20 лет) – 22,53%, от 20 до 35 лет – 25,93%. Доля сотрудников старше 50 лет составляет 17,25%.

Таким образом, штат сотрудников компании достаточно молодой.

На рисунке 2.8 представлена структура персонала ООО «СЛС-ГРУПП» по стажу за 2017 год.

Рисунок 2.8 – Структура персонала по стажу за 2017 год

Основная часть работников компании имеют стаж работы от 5 до 10 лет, доля сотрудников со стажем более 10 лет составила 20,88%. Доля сотрудников со стажем менее 5 лет – 34,62%.

На рисунке 2.9 представлена структура персонала компании относительно уровня образования.

Рисунок 2.9 – Структура персонала по уровню образования

Больше половины работников ООО «СЛС-ГРУПП» (54,51%) имеют среднее специальное образование, среднее образование у 19,89% сотрудников. Высшее образование имеют более четверти сотрудников (25,6%).

Далее осуществим анализ движения персонала за исследуемый период.

Данные для анализа движения персонала за 2015-2017 годы представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Данные для анализа движения персонала за 2015-2017 годы

Как видно из таблицы, на предприятии имеется тенденция к уменьшению численности персонала, при этом выручка на одного рабочего в сопоставимых ценах снизилась на 10% по сравнению с 2015-м г. Это свидетельствует о том, что в связи со снижением среднесписочной численности происходит снижение эффективности использования трудовых ресурсов.

Далее осуществлен расчет коэффициентов, характеризующих движение персонала в компании.

Коэффициент общего оборота рассчитывается как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников (1):

Кобщ = (Чу+Чпр)/Чср, (1)

где Кобщ – коэффициент общего оборота,

Чу – число уволенных работников,

Чпр – число принятых работников,

Чср – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников (2):

Квыб = Чу/Чср, (2)

где Квыб– коэффициент оборота по выбытию,

Чу – число уволенных работников,

Чср – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых по всем причинам к среднесписочной численности работников (3):

Кпр = Чпр/Чср, (3)

где Квыб– коэффициент оборота по приему,

Чпр – число принятых работников,

Чср – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников, выбывших за данный период по причинам текучести (т.е. по собственному желанию; за нарушение трудовой дисциплины: прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход с работы; по другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной необходимостью) к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (4):

Кт = Чу_ч/Чср, (4)

где Кт– коэффициент текучести кадров,

Чу_ч– число уволенных по причинам текучести,

Чср – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент постоянства кадров – это отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников (5):

Кпост = Чо/Чср (5)

где Кпост – коэффициент постоянства кадрового состава,

Чо- число работников, отработавших год и более на предприятии,

Чср – среднесписочная численность.

Расчет коэффициентов движения персонала представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Расчет коэффициентов движения персонала