Файл: Эффективность менеджмента организации (Внутренняя эффективность).pdf

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны.

Оценка стоимости результатов. Для оценки эффективности работы требуется достаточно большое количество показателей (например, количество посещений, количество агентов для продажи) и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо определить и определить ключевое условие и критерий оценки, а также степень удовлетворенности или неудовлетворенности установленными требованиями. Как правило, это выражается в результатах производственно-хозяйственной и различной деятельности организаций или подразделений (например, в плане получения прибыли, увеличении числа покупателей и т. Д.), а также в социально-экономических условиях, например, уровень оплаты труда, мотивация персонала и т. п.).

Результат работы специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности возложенных обязанностей. При практической оценке результатов работы специалистов и специалистов также предлагаются количественные показатели, то есть прямые, используемые и косвенные, характерные факторы, влияющие на достижение результатов. Такие факторы эффективности включают в себя: эффективность работы, интенсивность, трудоемкость, сложность труда, качество труда и т. Д.

Процедура оценки результатов труда подчиняется следующим обязательным условиям: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности и критериев ее оценки; разработка процедур оценки результатов труда; предоставление полной и достоверной оценочной информации о результатах работы работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решений на основе результатов оценки и документирования оценок.

Окончательные оценки могут быть использованы для улучшения организационной структуры. аттестация работников; прогнозирование продвижения работников; проведение выборов или назначение менеджеров, повышение уровня оплаты труда и т. д.

2.3. Оценка труда персонала

Оценка трудовой деятельности персонала необходима организации, чтобы удостовериться насколько соответсвтует деятельность сотрудника требованиям организации. Поэтому в последние годы участились кейсы с внедрением системы KPI (ключевых показателей эффективностей) в крупных компаниях. Благодаря KPI топ-менеджмент может отслеживать эффективность сотрудников по ряду критериев, которые устанавливает компания. Это нужно в основном для того, чтобы:

1. оценить профессионализм работника;
2. выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
3. определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилий, результативности его труда;
4. определить основные направления развития персонала;
5. сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Исходя из целей оценка персонала будет включать:

• текущий контроль за результатами деятельности;
• проведение аттестаций;
• анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
• доведение результатов контроля и аттестаций до сотрудников.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: производительность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

При оценке производительности труда выделяются объективные и субъективные показатели. Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты которой могут быть определены количественно. Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность брать на себя дополнительную ответственность и т. д.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определить, потому что, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Показатели всех трех групп одинаково важны для оценки работника, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет игнорировать сотрудниками других мероприятий.

Оценщиками личной деятельности могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать следующие методы оценки: индивидуальные методы оценки; методы оценки; технические методы оценки.

Методы индивидуальной оценки представляют собой по существу масштабирование, при котором оценщикам предлагается дать шкалу баллов значений оцениваемых показателей.

Методы групповой оценки позволяют сравнивать показатели работы сотрудников внутри рабочей группы, сравнивать сотрудников друг с другом. Эти методы позволяют ранжировать один или несколько индикаторов.

Технические методы личной оценки чаще всего используются совместно с индивидуальными и групповыми методами. Наиболее распространенной формой является эксперимент, который может быть двух видов: активный и пассивный.

Рассмотренные системы, методы оценки персонала используются на предприятиях в той или иной форме. Они имеют как преимущества, так и недостатки. Утверждается, что наиболее распространенной является периодическая документальная аттестация персонала, которая является непрерывным процессом.

2.4 Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим типы ключевых показателей эффективности на примере процесса производства компании "Логистика" (рис. Один)

Индикаторы наиболее удобны для процесса изображается в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены входы, выходы, управление (правила выполнения процесса) и механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рис. 1. Идет процесс «Логистика»

1. Определите процесс и его результаты.

Например,

Процесс "материально-техническая поддержка"- результат " Годные товарно-материальные ценности".

2. Определить входы-ресурсы (ресурсы, обрабатываемые в одном цикле процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Например,

Входы-ресурсы процесса "материально-техническое обеспечение»:

- приложения вывода на поставку товарно-материальных ценностей ;

- товарно-материальные запасы (товары и материалы) - сырье и материалы, которые необходимо предоставить в соответствии с планом закупок или запросами на поставку;

- информация о наличии и стоимости товаров и материалов на рынке.

Механизмы рассматриваемого процесса:

- оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;

- сотрудники отдела снабжения.

3. Для идентификации входов и управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например, процесс может регулироваться:

- "инструкция по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;

- " способ выбора поставщиков»;

- " Правила заключения договора на поставку сырья»;

- "План закупок".

4. Зная полученный результат, необходимо его количественно оценить-сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитанными (по формуле или иным способом).

Образец:

Показатель KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ (инвентаризации), выполнены в срок.

KPI 2 - % заявок на товары и материалы, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z x 100%,

Где z-общее количество поданных заявок на поставку товаров и материалов.

КПЭ 3 - % товаров и материалов хорошего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = A / V x 100%

Где, а-количество товаров и материалов хорошего качества, поступивших в производство,

B-общее количество товаров и материалов, поступивших в производство.

5. Показатели затрат могут быть сформированы на основе входных данных процесса.

Образец:

KPI 4-Стоимость приобретения товаров и материалов (ресурсные затраты).

6. Дополнительные показатели затрат могут быть получены на основе технологических механизмов.

Образец:

KPI 5-эксплуатационные расходы (расходы на персонал и оборудование).

7. Правильность процесса, помимо показателей эффективности затрат, также отражает показатели эффективности.

Образец:

KPI 6-количество срывов сроков представления проекта бюджета в финансовое управление за год.

8. Показатели эффективности рассчитываются как отношение результата ко времени.

Образец:

Показателей KPI 7 может быть измерено среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = S / r

Где c-количество обработанных заявок в месяц,

Р — количество рабочих дней в месяц.

9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе заранее распределенных результатов KPI и затрат KPI. Таким образом, показатели эффективности являются неотъемлемой характеристикой деятельности.

Образец:

Показателем эффективности производства KPI 8 можно считать стоимость одного приложения. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

8 KPI = 5 KPI / KPI 1

Где KPI 1-Количество заявок на товары и материалы, заполненных в срок,

KPI 5-эксплуатационные расходы.

Согласно этому принципу (отношение затрат к результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проекта или показатели эффективности управления.

показатели эффективности производства и проектов или показатели эффективности управления.

3. Agile, SCRUM и Kanban как новый формат эффективности в компании

3.1 Знакомство с Agile

Agile (agile software development, от англ. agile – проворный) – это семейство «гибких» подходов к разработке программного обеспечения. Такие подходы также иногда называют фреймворками или agile-методологиями.

Agile возник в IT-среде, но затем распространился и в другие сферы – от промышленной инженерии до искусственного интеллекта.

Смысл Agile сформулирован в Agile-манифесте разработки ПО: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Agile предполагает, что при реализации проекта не нужно опираться только на заранее созданные подробные планы. Важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. Это поощряет разработчиков и инженеров экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и стандартами.

К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban

Agile-команды работают в сложных условиях, когда решения проблем ещё не найдены или требования к проекту могут изменяться. Обычные операции (техническое обслуживание, закупки или финансовый учёт) не так интересны для них. Гибкие методологии изначально применялись в ИТ-сфере, а после перекочевали в маркетинг и даже в HR.

Гибким командам больше всего подходит работа с инновационными проектами. Применяя новые подходы, они улучшают качество самого продукта и бизнес-процессов. Большие сложные проблемы они декомпозируют и разрабатывают решения для каждого отдельного компонента, а после быстрого прототипирования и обратной связи команды интегрируют решения в единое целое.

Agile-команды больше ориентируются на изменения в процессах, чем на план, и несут больше ответственности за показатели вроде роста прибыли и лояльности клиентов, чем за отдельные строки кода и количество разработанных проектов.

Один из признаков agile-команды — высокий уровень самоуправления. Лидеры команд говорят, ЧТО делать, но не говорят, КАК. Также такие команды очень тесно сотрудничают с клиентами — это значительно ускоряет процесс работы и дает больше времени руководителям высшего звена заниматься долгосрочными целями компании.