Файл: Эффективность менеджмента организации (Внутренняя эффективность).pdf

Лидерам agile-команд важно принимать эту методологию и управлять командами гибко. Они призваны решать проблемы и не делегируют этот процесс подчиненным, поскольку в конечном итоге отвечают за общие результаты и обучение других членов команды, а также помогают другим сотрудникам и следят за их активным участием в работе.

Например, компания Bosch при переходе к гибкой методологии разграничила работу agile-команд и традиционных структур, что привело к подрыву целостности компании. Изначально в компании попробовали жёстко систематизировать процессы управления, но вскоре стало ясно, что им не хватает гибкости.

Тогда члены правления поделились на группы, каждая из которых пробовала разные гибкие подходы. Так появились 10 принципов лидерства, введённых в 2016 году. Сегодня в Bosch баланс между гибкими подходами и традиционными методами — так проще и быстрее адаптироваться к изменениям на рынке.

Работая по Agile, невозможно запланировать каждую деталь заранее. В начале работы лидеры ещё не знают, сколько гибких команд они будут запускать, как скоро и в какой степени на них будут влиять бюрократические ограничения.

Вместо планирования они запускают первую волну agile-команд и анализируют их работу, чтобы сделать следующий шаг. Это помогает взвесить эффективность команд (с точки зрения финансовых показателей и производительности сотрудников) и издержки (финансовые вложения и организационные проблемы).

Если выгода превышает, запускаются следующие волны гибких команд. Если нет — анализируется, как можно повысить их эффективность (например, пересмотреть приоритетности работы, улучшить качество прототипов или нанять agile-специалистов).

Чтобы начать тестировать и изучать команды, лидеры обычно используют два основных инструмента: классификацию и план, отражающий основные приоритеты компании.

Обычно лидеры после классификации возможностей выделяют три основных компонента.

• Работа с клиентами — описывает события, которые влияют на поведение клиентов — их можно разделить примерно на 12 крупных фактов (например, оплата клиентом товара) и на десятки более конкретных (например, выбор способа оплаты или завершение оформления заказа).
• Работа с бизнес-процессами — рассматривает взаимосвязь между этими событиями и ключевыми бизнес-процессами, чтобы избежать дублирования обязанностей и обеспечить сотрудничество между всеми группами.
• Работа с технологическими системами — акцент делается на разработке технологических систем, которые улучшают процесс работы первого компонента.

В USAA гибкие команды связываются с людьми, ответственными за экономические и производственные функции. Делается это, чтобы ответственные за прибыль и убытки люди понимали влияние многофункциональных команд на их результаты.

Руководители полностью отвечают за результаты бизнеса, но при этом полагаются на более клиентоориентированные agile-команды. Цель классификации — вовлечь правильных людей в определённую работу без путаницы.

3.2 Функционал метода Scrum

Scrum – это «подход структуры. Над каждым проектом работает универсальная команда специалистов, к которой присоединяется еще два человека: владелец продукта и scrum-мастер. Первый соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта; это не формальный руководитель команды, а скорее куратор. Второй помогает первому организовать бизнес-процесс: проводит общие собрания, решает бытовые проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода.

Scrum-подход делит рабочий процесс на равные спринты – обычно это периоды от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды. Перед спринтом формулируются задачи на данный спринт, в конце – обсуждаются  результаты, а команда начинает новый спринт. Спринты очень удобно сравнивать между собой, что позволяет управлять эффективностью работы.

3.3 Kanban и как он применяется

Kanban – это «подход баланса. Его задача – сбалансировать разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда дизайнеры работают сутками, а разработчики жалуются на отсутствие новых задач.

Вся команда едина – в kanban нет ролей владельца продукта и scrum-мастера. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и др.

Главный показатель эффективности в kanban – это среднее время прохождения задачи по доске. Задача прошла быстро – команда работала продуктивно и слаженно. Задача затянулась – надо думать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.

Для визуализации agile-подходов используют доски: физические и электронные. Они позволяют сделать рабочий процесс открытым и понятным для всех специалистов, что важно, когда у команды нет одного формального руководителя. 

Заключение

Эффективность управления зависит от ряда факторов, как от самих руководителей и мотивированности сотрудников, так и от бизнес-процессов начиная от KPI и Agile. По проведенной работе, могу точно сказать, что горизонтальная система управления, она же Agile намного эффективнее, чем KPI. Объясню почему, во-первых, agile – это больше творческий процесс и работа в команде, где каждый ответственен за результат другого, во-вторых, agile начал проникать не только в IT-сфере, но и в технические сферы – сфера услуг, продажи, HR-менеджмент. В-третьих, Agile удобен тем, что он является гибким методом управления и подстраивается как под изменения, так и под клиентов. KPI в основном используют, чтобы посмотреть насколько эффективен тот или иной сотрудник и насколько он рентабелен в этой компании. Но порой даже KPI не мотивирует сотрудников работать во все силы. Поэтому я хотел бы сказать, что Agile – это новая форма управления, которая имеет место быть в российском бизнесе, достаточно будет ее адаптировать под среду российского рынка, тем самым увеличив эффективность управления, перейдя от метода «кнута и пряника» к методу «гибкого менеджмента».

Список литературы:

1. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА, 2004.

2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Мыльник В.В., Титаренко Б.П.Системы управления. Учебное пособие.- М.: «Экономика и финансы», 2002.

5. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.- М.: Компания Спутник+, 2000.

6. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992.

7. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике.- М.: ООО»Вершина», 2004.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2004.

ф9. Веснин В.Р. Менеджмент : Учебник.М.: -ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

10.Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие.- М: «ИНФРА-М», 2001.

11. Сибирбикс Как внедрить Agile в компании, не разрушив её/ URL: https://vc.ru/flood/39019-kak-vnedrit-agile-v-kompanii-ne-razrushiv-ee

12. Светлана Зыкова Agile, scrum, kanban: в чем разница и для чего использовать? URL: https://rb.ru/story/agile-scrum-kanban/

• 1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-125 с.
  2. Уткин Э.А. История менеджмента. - М., 2008
  3. Петров Л. В. Массовая коммуникация и искусство. — Л.: ЛГИТ ― МиК, 1976.― С.12.
  4. Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, немецком, французском и чешском языках. / Под ред. Г.В. Осипова. – М.: Издательская группа ИНФРА·М-Норма, 1999. – С. 133.
  5. Российская социологическая энциклопедия. – М.: Издательская группа ИНФРА·М-Норма, 1999. – С. 202