Файл: Теоретические основы управленческих решений в деятельности менеджера.pdf

Для дальнейшего анализа и управления затратами целесообразно классифицировать их на переменные и постоянные.

переменные:

- стоимость товара;

- перевозка грузов;

- материалы, использованные при ремонте;

- оплата труда работников;

- международные переговоры;

- технологические затраты.

постоянный:

- аренда и коммунальные услуги;

- административный;

- еда;

- приобретение основных средств;

- услуги связи и информации;

- техническое обслуживание транспортных средств;

- общие потребности бизнеса.

Поэтому оценка эффективности процесса принятия решений является наиболее трудной, трудоемкой и утомительной фазой процесса принятия решений. В то же время это также самое слабое звено в процессе управления, о чем свидетельствует задержка в реализации условий, наблюдаемых в практике управления, и недостаточная эффективность принятых решений.

Уравновешивание интересов всех участников бизнеса (владельцев, менеджеров, персонала, подрядчиков, клиентов и т. Д.) Является предпосылкой эффективного функционирования бизнеса.

Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.

3.2 Рекомендации по совершенствованию управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Чтобы внедрить подсистему управленческого учета, необходимо было провести диагностику компании (вид «инвентаризации») компании. Business Diagnostics оценивает текущее состояние структуры и системы корпоративного управления и анализирует эффективность существующей системы финансового планирования и контроля для полноты, надежности и эффективности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в АГ Внешторгсиб-М была проведена в начале этой главы, на основании которой было принято решение ввести консолидированный учет.

После постановки диагноза разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели и принципы его структуры, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регулирования). Описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем он устанавливает порядок разработки, развертывания и совместного управления системой. План действий по внедрению управленческого учета приведен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета

1) этап. впереди

а) Анализ финансового положения организации для обоснования необходимости введения управленческого учета

б) определение целей и принципов построения структуры системы управления

2) этап. организационной

а) Разработка принципов бухгалтерского учета

б) Формирование центров финансовой ответственности

в) учебные мероприятия для руководителей подразделений

3) этап. Самый важный

а) Установление срока подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение.

б) Разработка формы и формирование бюджетов для центров затрат и прибыли

в) формирование сводного и итогового бюджетов

г) Внедрение системы управления бюджетом на основе программы 1С

4) этап. налоги

(а) внедрение системы контроля экономической группы по понесенным затратам

б) ежеквартальные собрания по итогам отчетного периода

При создании финансовой системы необходимо предусмотреть и создать систему мониторинга исполнения бюджета. Он заключается не только в своевременном представлении бюджетных данных и составлении бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений статей бюджета от запланированных. Соответствующие управленческие решения принимаются на основе анализа отклонений.

Рассмотрим пример анализа реальных результатов. Пусть запланирован доход в размере 5000,00 рублей, стоимость 4500,00 рублей, тогда прибыль составит 500,00 рублей.

1) Выручка - 4800,00, расходы - 4200,00, прибыль - 600,00. При этом руководитель отдела не выполнил план доходов на 4%, по какой-то причине он снизил расходы на 6,7%, увеличив свою прибыль на 100,00 руб. (На 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящий менеджмент, при условии, что менеджер работает над увеличением прибыли.

2) Выручка - 5 200,00, Расходы - 4 800,00, Прибыль - 400,00. Противоположная ситуация - выручка по сравнению с планом увеличилась на 4%, а расходы увеличились на 6,7%, что привело к снижению прибыли - на 100,00 руб. Итог - вам нужно принять меры для снижения затрат.

3) Выручка - 5 200,00, расходы - 4 300,00, прибыль - 900,00. Идеальная работа менеджера, который заслуживает поощрения. Увеличив продажи на 4%, он сократил расходы на 4,4%. И единица прибыли выросла на 80%.

4) Выручка - 4800,00, расходы - 4900,00, убытки - 100,00. В этом случае менеджер плана доходов не устраивает 4%. Увеличение расходов на 9% привело к убыткам. В подразделении вы должны пересмотреть статью из-за туши, чтобы уменьшить их.

Контроль за понесенными расходами будет осуществлять начальник отдела - центр затрат, прибыль и, прежде чем оплачивать необходимые расходы, они должны быть утверждены финансистом, чтобы подтвердить, что платеж прошел через бюджет департамента. Внеплановые платежи производятся на основании памятника и корректировки бюджета.

Система управления бюджетом может быть реализована на основе программы 1С, которая позволяет осуществлять ежедневный мониторинг исполнения бюджета как подразделениями, так и компанией в целом.

Это приводит к контролю производственных затрат. В ЗАО «Внешторгсиб-М» на основании данных бухгалтерского учета проведен анализ динамики развития розничных продаж в 2015-2018 гг. позволяет сделать следующие выводы:

· Розничные продажи ЗАО «Внешторгсиб-М» растут год от года, с высокими темпами роста.

· Увеличить оборот всех товарных групп, реализуемых компанией;

· Увеличение оборота достигается в основном за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товаров, рабочей силы и т. Д.

· В 2018 году компания активно работала над закупкой товаров у производителя и других поставщиков.

В то же время ЗАО «Внешторгсиб-М» не использовало все возможности для роста товарооборота в 2015–2018 годах. Таким образом, объем розничных продаж может быть увеличен за счет:

· Повышение безопасности и эффективности использования сырьевых ресурсов;

· Повысить эффективность использования рабочей силы;

Повышение эффективности использования материалов и технической базы компании. ЗАО «Внешторгсиб-М» может снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота путем поиска новых поставщиков и, тем самым, расширения ассортимента продукции.

Расчет сезонных колебаний оборота исследуемой компании включен в Приложение 6

Объем продаж за запланированный год по месяцам определяется путем умножения среднемесячного плана продаж на сезонный индекс.

План продаж компании на год установлен на уровне 24 млн руб. Среднемесячный оборот составляет 2 миллиона рублей. На основании данных таблицы мы рассчитываем план продаж магазина на март. Это будет: 2 миллиона рублей. * 1 172 = 2344 тыс. Руб.

Заключительным этапом планирования является определение товарной структуры торговли. Степень, в которой ассортимент продаваемых товаров будет соответствовать потребностям населения, во многом зависит от финансового результата компании. Для традиционных товарных групп экономико-статистический метод доказал свою эффективность на практике, если на основе преобладающих темпов изменения оборота отдельных товарных групп, адаптированных к ожидаемым изменениям в экономическом развитии компании в ближайшем будущем, составляется план их реализации.

Предложения по дальнейшему развитию розничных продаж ЗАО «Внешторгсиб-М»: улучшение поставок товаров компании и повышение эффективности и использования сырьевых ресурсов. С этой целью коммерческие услуги компании значительно расширяют покупку и продажу сопутствующих товаров (например, внедрение декоративных ламп), предлагаемых в достаточных количествах производителями и другими поставщиками, и все больше внимания уделяют заключению контрактов. с поставщиками.

Улучшение принятия решений в управленческих решениях и, соответственно, повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Заключение

Улучшение процесса принятия решений в управлении и, следовательно, повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. В начале цели, на мой взгляд, быть открытым в работе. Таким образом, мы можем закрепить некоторые выводы.

Решением является выбор альтернативы. Необходимость принимать решения объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческих действий, который происходит на всех этапах процесса управления и является частью каждой функции управления.

Принятие решений - самая важная вещь в работе менеджера. Поэтому необходимо учиться принимать решения в процессе обучения, а не тогда, когда судьба компании зависит от менеджера. Между тем можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

Поэтому я рассмотрел и охарактеризовал процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подведем итоги работы:

1. Одним из решений является выбор альтернативы, осознанный выбор из доступных вариантов действий.

2. Решение является продуктом руководителей и их принятие является процессом, который приводит к созданию этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на характеристиках проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений, технологии этого процесса дифференцированы. Тем не менее, они различают все три основных этапа: определение проблемы, разработка решения, реализация решения.

5. Вся ответственность за принятое решение лежит на менеджере, менеджере. В настоящее время нет практических, конструктивных методов или технологий для принятия групповых решений или решений в контексте сопротивления многим активным участникам. Многие относительно более простые проблемы в принятии индивидуальных решений далеки от удовлетворительного решения. Таким образом, процессы в администрации намного сложнее, чем те, для которых аналитические подходы уже разработаны. Это подтвердило нашу гипотезу. Однако рассмотрение проблем, которые возникли в строгом логическом порядке, позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические методы при подготовке и принятии решений и добиваться более высокого качества.

На мой взгляд, в ближайшие десятилетия многие т. Н. Поведенческие исследования, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда можно будет строить более эффективные технологии принятия решений. Однако сейчас важно рассматривать процесс принятия решений как процесс, основными действующими лицами которого являются лидер и аналитики. Именно человеческие, нематематические или машинные аспекты являются основополагающими для процесса принятия решений. Эти аспекты в будущем должны основываться на критериях тестирования практических преимуществ технологий и методов принятия решений.

Предложения по дальнейшему развитию розничных продаж ЗАО «Внешторгсиб - М»: улучшение поставок продукции компании и повышение эффективности использования сырьевых ресурсов.

С этой целью коммерческое обслуживание компании значительно расширяет покупку и продажу сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), предлагаемых в достаточных количествах производителями и другими поставщиками. ЗАО «Внешторгсиб-М» может снизить влияние сезонного фактора на изменение продаж за счет поиска новых поставщиков и, тем самым, расширения ассортимента продукции.

Список использованной литературы.

Нормативные акты

1.Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 5 августа 2000 года N 117-ФЗ (от 06.06.2019.)

2.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018.)

3. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 N 63-ФЗ (ред. от 29.05.2019)

4.Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ (ред. от 27.12.2018 г.)

5. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) "Об обществах с ограниченной ответственностью"

6.Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" от 8 августа 2001 года N 129-ФЗ (ред. от 27.12.2018.).

Монографии и учебники

7.Адамов Н., Тилов А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. - СПб.: Питер, 2015. - 144 с.

8.Анализ финансовой отчетности / Под ред. М.А. Бахрушиной, Н.С. Пласковой. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 322 с.

9.Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 240 с.

10.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. - 2018. - 212 с.