Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Общая характеристика организации).pdf

Введение

В современном мире, понятие проект, получило широкое распространение. Не существует единого определения данного понятия, но почти каждая организация будь она торговой, медицинской, строительной начиная от самой мелкой и заканчивая компаниями монополистами, применяет понятие проект в своей деятельности.

В текущий момент область управления проектами включает в себя множество различных методик, инструментов, техник и компетенций. В основе её развития лежит неспособность традиционного функционального управления быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. И именно управление проектами является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет руководителю добиваться целей проекта не только за счет организаторских способностей, но и с помощью определенного набора мероприятий и процедур.

Как правило, основой успешного проекта является понимание организацией проектного управления, которое развивалось в течение времени и в зависимости с усложнением объекта управления претерпевало изменения.

Актуальность работы заключается в том, что в исследуемом объекте основная деятельность носит проектный характер. Все реализуемые проекты должны быть многообразны и актуальны и для их успешного функционирования необходимо грамотно осуществлять проектное управление.

Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) определить сущность и назначение проектного офиса;

2) рассмотреть вопросы создания проектного офиса;

3) рассмотреть практику работы проектных офисов в негосударственном образовательном учреждении «Умка».

Объектом исследования является негосударственное образовательное учреждение «Умка».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Теоретическая часть работы была рассмотрена авторами: Мазур, Шапиро; Масловский; Ильина; Ковалёва; Виханский.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса

1.1. Понятие и назначение проектного офиса

Проект — это временное мероприятие, создаваемое для достижения конкретных целей в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством. Как правило, проекты реализуются в рамках какой либо организации, что позволяет нам говорить о проекте в рамках внутренней среды организации.

В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса^[1].

Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности^[2].

Создание офиса проекта обусловлено необходимостью создания условия для эффективной коммуникации между членами команды проекта^[3].

Таким образом, можно сказать, что проектный офис это оптимальным образом организованная среда, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления, проводить совещания, вести переговоры с партнёрами, хранить проектную документацию.

Офис управления проектами может быть создан по ряду причин^[4]:

1. Для управления корпоративным портфелем проектов;

2. Для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;

3. Для управления программой;

4. Для управления определенной категорией проектов;

5. Для управления крупным проектом;

6. Для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

В организациях существует несколько структур проектного офиса: поддерживающая, контролирующая, руководящая. Их основное отличие заключается в степени контроля и влияния, оказываемого на проекты в организации^[5].

Поддерживающий офис управления проектами предоставляет шаблоны, лучшие практики, обучение и доступ к информации, полученные из других проектов. Данный вид офиса играет консультативную роль и служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны данного офиса низкая.

Контролирующий офис управления проектами предоставляет поддержку и требует соответствие требованиям с помощью различных средств. Соответствие предполагает адаптацию методологий, структур, использование специфических шаблонов, фирм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны данного офиса средняя.

Руководящий офис управления проектами контролирует проекты путём непосредственного управления ими. Степень контроля офиса высокая.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance^[6] — далее Руководство P3O), разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе^[7].

Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в таблице 1.

Таблица 1

Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

Продолжение таблицы 1

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами^[8].

PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами^[9].

Рисунок 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Проектный офис в отличие от PMO3, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту^[10]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ^[11]. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.

Рисунок 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?». Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос^[12].

Наличие проектного офиса позволяет создавать ценность для заинтересованных сторон Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой проектным офисом является модель «Континуум создания ценности проектного офиса», представленную на рисунке 3. Ценность, создаваемая проектным офисом, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг - от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов^[13].

Рисунок 3. Континуум создания ценности

Иными словами, офис управления проектами необходим в том случае, когда в организации работает несколько проектных менеджеров, управляющих разными командами проекта. Как следствие на проектах буду возникать «узкие места» и руководители буду делить одни и те же ресурсы^[14].